标准普尔创立于20世纪20年代，包括90家主要美国企业。当时列在这个名单上的企业平均保持入围资格65年，而到1998年为止，标准普尔指数已经扩大到了标准普尔500，企业停留时间平均为10年。如果按这个历史规律，那么在未来的25年中，如今的这些大型企业仅有1/3能够继续维持重要的经济地位。

    

    这是福斯特(Richard N.Foster)和卡普兰(Sarah Kaplan)在名为《创造性破坏：以持久经营为目的的企业市场表现不尽人意的原因和改造》的畅销书中谈到的观点。福斯特是麦肯锡咨询公司的资深董事，而卡普兰作为创新领域的专家曾在麦肯锡工作了很多年。他们指出，市场的变化越来越快，为长达70年的企业发展时代划上了句号。福斯特和卡普兰对15个行业中的1000多家企业在长达36年期间的业绩表现进行的研究发现，要想成为像El Dorado公司那样业绩表现持续超出市场平均水平的顶级企业是根本不可能的。即使是最好的公司，为生存而努力也不能保证长期为股东带来优秀回报。    

    

    作者指出，事实上从长期来看，市场总是赢家。以往林林总总的管理理念和控制流程都是建立在连续性的基础之上，使企业忽视了接受“创造性破坏”（熊彼特提出）的重要性和经常性，对资本市场变化的速度及规模反应迟缓。在下面节选的部分中，作者将探讨摒弃连续性假设的必要性，以及应该如何克服阻碍企业变革的文化障碍。——编者按

    

企业文化闯的祸

 

    企业如何使自身更加适应市场？一个通用的办法就是，在不丧失对现有运营进行有效控制的同时，将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这不失为一个好点子，可是执行起来却很困难。

    

    许多欧美企业的管理人员告诉我们，虽然他们很满意自己的经营能力，但对执行变革的能力深感不安。“一流的改革者会怎么做？”有些人会提出这样的问题，假定很好的改革者的确存在。“什么因素推动了创新突破？”另一些人想知道如何使企业拓展到核心业务以外的领域。其中一个最基本的问题就是：“我们怎样发现新的理念？”

    

    困难在于，企业既需要控制现有的运营，又要为新理念的产生创造一个良好的环境，使旧理念在适当的时候及时消亡，这两者之间有着不可避免的内在冲突。这可能需要出售传统资产，质疑现有的分销渠道，或者进行会稀释股东权益的收购。但是无论如何，我们认为，除非放弃连续性假设，否则没有任何一家企业的业绩表现能够赶上甚至超过市场水平。James Reston Jr.在《末日启示录：公元1000年的欧洲》一书中谈到，当时欧洲人惧怕第一个千禧年的到来会带来烈火熊熊的世界末日：千禧年来到后，启示录应验了；旧世界消亡，新的世界从一片废墟中诞生。然而与其说末日启示录是一场剧变，倒不如说是一个维持了40年的过程。

    

    如今的启示录则是从一种连续状态转向重大变革的不连续状态，同样出乎人们的意料。美国的商业再也不同于以往，游戏规则彻底改变了。有些企业成功到达彼岸。通用电气在杰克·韦尔奇的领导下业绩大幅提升；强生公司正在进行快速的变革；康宁公司不再仅仅依赖于消费耐用品，成为了高科技光纤领域的佼佼者；在法国，欧莱雅似乎已经走上正轨，找到了新的途径组织企业自身的运营，同时把美容的观念从一个国家传播到另一个国家。但是这样的企业毕竟是极少数。努力尝试变革的企业屈指可数，而最终胜利到达彼岸的企业更是寥寥无几。

    

文化禁闭

 

    在强生公司开发出泰诺之前，作为推动史特灵制药公司增长的主打药，拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位，史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场，但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼·柯达公司收购。史特灵制药一直采取一成不变的策略，对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封，最终以惨败告终。尽管市场已经发出了明确的信号——是换一种新策略的时候了，史特灵还是把自己封闭在原有的框框中。

    

     “文化禁闭”指的是即使面对市场明确的威胁，企业仍无法改变自身的企业文化。它解释了为何企业难以对市场信息作出反应。企业架构失去活力，决策能力、控制体系以及思维模式的逐渐僵化，是导致文化禁闭出现的原因。它削弱了企业的创新能力或是摆脱不良业务的能力。此外，文化禁闭一旦出现，就意味着企业业绩不可避免地要下滑。以史特灵制药为例，一般说来，文化禁闭表现为三个恐惧：害怕某一种主导产品的地位被削弱；害怕与重要的客户发生渠道冲突；害怕战略收购会引起利润稀释。对于企业来说，这些担忧可能不无道理，但是市场却完全感受不到这些，因此导致企业跟不上市场发展的步伐。

     

    倘若把企业比作人的话，文化禁闭就是其生命中“情感”阶段的最后一段。企业成立的初期，激情占据了主导地位，人们对创造充满了热情和动力。这个时候，远景目标取代了信息和分析，“我们知道正确的答案，我们不需要分析。”

    

    随着企业一天天地老化，官僚风气开始占上风。激情冷却下来，取而代之的是“理性决策”。这时候，企业常常是把以往有效的经验固定成文，开始了搜集数据、展开分析、设想选择方案、制定出方案的过程。人们尽量避免主观扭曲信息的客观性。只有当理性决策成为主流，所有相关的信息才能以恰当的形式适时地汇总到适当的决策人那里，便于分析和阐释。至少在一个时期内，理性决策获得了胜利。这一阶段经常被描述为企业的正常状态，虽然根据我们的经验，很少有企业像这样正常运营，尤其是在变革加速的时候。

    

    最终，理性决策揭示，企业未来的发展潜力是有限的。通常，到了这个时候，企业对未来充满忧虑，就又会退回到保守状态，实行自我保护，避免厄运降临，就像人感到危险将至时会产生强烈的自我保护意识一样。对于企业的明天，管理层忧过于喜，这时的决策都是为了保护现有的业务。由于害怕吐故纳新（即业务间自相残杀），害怕渠道冲突，害怕收购会导致利润稀释，企业创造性破坏的步伐停止，即使察觉到未来的种种困境，知道应该采取行动，仍采取掩耳盗铃的态度。这时就产生了文化禁闭，阻碍了力挽狂澜的领导人或是团队的挺身而出。

    

产生文化禁闭的根源

 

    为什么会产生文化禁闭？问题的核心就在于企业形成了一套看不见的规则，或者说是思维模式。而且，一旦成形，就很难改变。思维模式是一个企业的核心观念，即信念和假设、因果关系、理解语言和符号以及企业内部反复流传的故事的指导原则。作为沃伦·巴菲特的挚友和投资合作者，同时也是Berkshire Hathaway公司的副董事长，Charlie Munger把思维模式称作“一个帮助投资者更好了解世界的理论框架”。

    

    思维模式在企业中是无形的，既不是外在表现的，也不能加以检验，但却渗透到企业的方方面面。如果使用得当，管理者可以利用它来预测未来，解决各种问题。然而一旦建立起来，思维模式就会不断地进行自我强化、自我保持以及自我局限。如果它脱离了现实情况，管理层就会做出错误的预测，也无法得到理性的决策。事实上，连续性假设恰恰就是脱离了现实，从而导致管理层预测失误、决策不利。

    

    在企业的控制体系中，我们不难发现思维模式的影子。不管是利用成本控制、资本支出控制还是控制核心人员的配置，该系统旨在确保完成可预见的目标。有效的控制意味着消息灵通的管理者有理由相信倒霉的意外情况不会发生。

    

    然而，控制体系也会导致企业内部出现“防御程序”，包括不能挑战现状，阻碍观点的多元化，不敢和上级持不同意见(害怕惹怒上级)，沟通模糊等。控制体系还会削弱企业的创新能力，使其无法跟上市场的步调和规模。比如说，按照连续性假设，根本不该建立新业务，因为我们无法事先预见它成功的可能性，而依据现有的生产能力和思维模式，采取渐进增长，则比较符合该假设。

    

    与此同时，由于控制体系所依赖的是集中式思维，也会限制企业的创造能力。集中式思维关注的是明确的问题，能够迅速地提供清晰明了的解决方案。其关键在于重点突出，而秩序、简约、常规、责任明确、标准分明以及可预见性则是不可或缺的条件。这种思维方式最适于连续性假设，对于小型的渐进式改革十分有效，但面对彻底的变革时，就束手无策了。

    

    不连续性恰恰相反，它的核心在于发散式思维。所谓发散式思维，也就是尽量扩展决策的背景。它更多地关注问题，而不是一上来就试图找出最快的解决途径。正确地找出问题，这才是发散式思维的关键，至于如何找出解决办法，还是要按照集中式思维的各个步骤进行。

    

    发散式思维既有广泛研究，也有重点研究；既重视细致的观察，也要求对事实做出解释，审慎思考（暂时脱离开问题）与快速决策（避免延迟）并重。我们把这三种技能（交谈、观察和思考）称作发散式思维的COR技能。令人惋惜的是，传统的企业控制体系以连续性假设为基础，使COR技能无法得到充分发挥，甚至扼杀了发散式思维。

    

 本文译自Mckinsey Quarterly 2001，No.3。Richard N.Foster是麦肯锡咨询公司纽约分公司的资深董事。Sarah Kaplan曾在纽约分公司工作，目前在麻省理工学院的斯隆商学院做博士研究。本文摘自他们共同撰写的《创造性破坏：以持久经营为目的的企业市场表现不尽人意的原因和改造》。纽约Currency/Doubleday出版社，2001年。