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彩虹文化:细节的战略化

彩虹文化:细节的战略化

作者:
王小燕
来源:
《中外管理》
2014/06/27 00:00
 
    作为制造业企业,如何使企业文化能从领导嘴里进入员工心里?作为中国式企业,如何使制度与情感能统一在文化“旗下”?作为国有企业,如何使优秀文化实现顺利传代?
 
    仅有好的文化不一定就能成为好的企业,可没有好的文化却绝不会成为好的企业。然而,文化不是凭空生出来的,它是需要用心思设计、花精力建设的。这个建设的过程,却让不少企业看到了理想与现实的巨大差距。
 
    可对于彩虹集团来说,这一切却是另一番光景。这个位于西部内陆中等城市咸阳的企业,这个生产普通消费品中间件——彩色显像管的传统制造企业,这个100% 纯国有、27家子公司、2万多名员工的大型企业,从思想上、投入上、行为上,都把企业文化提到战略的高度来重视、来贯彻,并且依靠文化的力量,打造出了一个距离理想越来越近的企业。
 
文化的细节体现
 
     走进彩虹,第一个感觉就是“洁净”。
 
     在彩虹,没有一丝灰尘的厂房地面就是开会时的座席,生产排放出的废水池里悠然地游弋着观赏鱼。如果说这种洁净来自于显像管行业本身对于洁净度的高度要求,还说明不了什么,那么彩虹的动力分厂——巨大的锅炉房里,烧煤大户的地上却没有一粒煤渣子,甚至让人有点担心因路滑而摔倒,就显得不同凡响了。
 
     而且,《基业常青》、《从优秀到卓越》、《第五项修炼》、《高效能人士的七个习惯》、《品格第一》……每个车间的墙报壁报、中厅走廊,都能看到这些管理书籍的内容精华、读后感想,有些甚至是中英文对照的,而创作者和阅读者,都是最前线的职工。
 
     再去看看各分厂的休息室。风格不尽相同,但都明亮舒适,正在工间休息的员工还能与轻柔的音乐相伴。每个休息室里面都提供价格只有几毛钱的咖啡、牛奶等饮料,配备常用药品,女工多的分厂还准备着女士用品。如果有机会到食堂走一圈,就更令人惊叹了:饭菜不仅丰富廉价,更不一般的是,墙上贴着的红色墙报标明了从采购到厨师每一位食堂员工的姓名,以及各月伙食支出的明细——买菜多少钱、买粮食多少钱,平均每人每顿饭的成本多少钱、职工共交纳多少钱,集团拨款多少钱、盈余或亏损多少钱,一清二楚,一目了然。食堂里还能见到臂戴红袖章的人走来走去,原以为是检查员工浪费的,打听之后才知道,其实是监督饭菜质量的。
 
     早上记者乘车离开宾馆,一出门车却被交通指挥员拦住。原来正逢早班时间,在集团厂区内实行交通管制,机动车辆非特殊原因禁止通行,以保证骑车上班的员工的安全。
 
     其实很多外企在与中国企业谈合作时,首先要检查的就是这些细节。据说海尔获得的一笔订单,仅仅因为外方在海尔的厂房一次随意的触摸中没有摸到灰。因为恰恰是这些细节,反映了一个企业是否是一个“有文化”、“有素质”的企业。因为,缺少了文化的支撑,这样的秩序你可以保持一时,可以应付检查,却不会长久。
 
文化的竞争源泉
 
     彩虹企业文化建设的主要倡导者——集团总经理马金泉,是一个低调内敛、不事张扬而又酷爱学习的人,最爱说的话是“我去××地参加培训的时候接触到了一个很好的理念”、“我参加××会议的时候遇到了一个很好的培训师”、“我去××国访问的时候听到了一堂很好的课”……
 
     讲起彩虹为什么在文化上下这么大力气,他一言以蔽之:“是竞争逼出来的。”
 
     尽管在显像管行业已经是国内最大、世界第五,但彩虹领导团队所看到的,更多是危机。显像管行业是一个技术密集、资金密集和劳动密集型的行业,这些“密集” 特点,决定了这个行业门槛不低,不是个能够轻易进入的行业,因而行业的市场集中度非常高,排名前几位的大型企业把持了绝大部分的市场份额。而且,行业内的世界巨头还从今年开始了强强联合:原来居世界第二的飞利浦与世界第三的LG合并,形成了新的“世界第一”,把原来的“老大”三星挤到了第二位;而东芝和松下又联合起来成为了世界第三;法国的汤姆逊则排在第四。强者更强,留给后来者的空间就只会越来越小。彩虹尽管去年产量已经达到1150万支,但是与前四名仍然有相当大的差距;而后面的老六、老七又紧追不舍,让彩虹很难有喘口气的机会。
 
     竞争的压力还不止于此。在国内,彩色显像管厂有11家左右,其中好几家都是前述世界巨头在国内的独资或合资企业,纯国有的企业只有彩虹一家;彩虹地处内陆,既不享受中外合资的优惠政策,周边环境又相对闭塞,还不利于产品的出口,因为别的企业都地处港口城市,而将产品总量的1/4用于出口的彩虹则必须承担从内陆到港口的运输费用,对于成本竞争极为不利;近几年电视机的激烈价格战有目共睹,作为电视机供应商的显像管行业也不可能幸免,市场价格大幅下滑:原来 21英寸彩管现汇离厂价960元,现在不到380元,而且还是6个月承兑的到厂价,也就是说:为客户把产品运送到厂里,还要8个月甚至更长时间以后才能拿到钱;与此同时,传统的彩色显像管,也正在被平板显示、液晶显示等挤占市场。
 
     在这种多重压力之下,彩虹高层肩负的不仅是国有资产保值增值的重担,更要保证2万多名员工的生活无虞。怎么才能做到?彩虹一直想寻找一个途径,一个符合实际的途径。他们的第一认识是:靠愿景——质量最好、成本最低。马金泉说:全世界彩色显像管的年产量是1.5亿支,我们的产量才是其中的1/15,如果我们能够做到质量最好、成本最低的话,就应该是彩虹的产品先卖完之后,才轮到别人的产品,那么我们当然不惧怕竞争。
 
     质量最好、成本最低——这是个人人都想要达到的愿景,问题在于,靠什么做到?怎样实现美好的愿景?
 
     彩虹当时想到的是:靠人才,高素质的人才。有一流人才就有一流企业。于是,彩虹引入了培训学习机制,致力于成为学习型组织,逐步提高员工的各项素质。
 
     正是在学习的过程中,从中外优秀的管理理念与实践中,彩虹渐渐发现了文化的重要性。马金泉认为:企业的发展分为三个阶段:经营产品、经营品牌、经营文化。世界500强中优秀而长寿的企业,实际上都是在经营文化。他常说:参与竞争者必须使出120%的力气,才能赢得胜利。而一个企业不是少数精英的企业,参与者决不仅仅是一个经营团队和几个技术骨干,而是每一个员工,只有人人都使出120%的力气,才可能让企业经久不衰。而这,就需要文化。
 
     有了这样的认识,彩虹也就有了清晰的战略框架:成本领先战略、质量第一战略、人才制胜战略、文化卓越战略。在这四大战略之中,明确指出“文化卓越”是前面三大战略的保证。
 
文化的“战略化”
 
     真正审视彩虹的文化,其实非常平实,既没有耳目一新的创意新语,也没有振聋发聩的激昂之声。然而,彩虹文化体系中所包括的安全文化、客户文化、形象文化、领导力文化、健康文化——这每一项内容,无一不是切合彩虹“厂情”与“利益”的。比如其中的——
 
     安全文化
 
     但凡制造企业,几乎都会有安全生产的问题。彩虹从事的又是一个危险程度很高的产业,由于彩色显像管及其配套产品的生产涉及了机械、电子、化工、建材、动力等多种生产类型,像:硫化氢、液氯、硝棉、强酸强碱等危险及有毒化工原材料,以及多种高压容器都必不可少;而且设备自动化程度高、生产节奏快、易燃易爆危险作业岗位多、人员密集、工人流动性大,因此历史上曾发生过大大小小几十起违章、冒险、侥幸、疏忽作业造成的伤残事故。正由于如此,安全文化成为彩虹第一个总结和提炼出来的文化。
 
     与众不同的是:彩虹的安全文化已经超越了我们传统理解的范畴:不仅要生产安全,也要生活安全;不仅要员工安全,而且要员工的家属也安全;要全方位、全时空的安全,保障员工幸福的安全。
 
     客户文化
 
     客户文化的提法并不稀奇,谁都知道在当今这个激烈竞争的时代,得客户者得天下。但是,把供应商也当作客户,则并不多见。在买方市场形成,供应商已经习惯了 “甲方”颐指气使、苛刻挑剔之时,彩虹却反其道而行之:在彩虹20周年庆典上,彩虹不但将下游客户请上主席台,还将上游供应商也请上了主席台。平时总是低声下气的供应商看到彩虹的这种做法,怎么能不感动呢?南京网版公司的老总就感慨地说:“作为供应商,还是第一次上主席台。”彩虹对供应商的尊重,也得到了对方的投桃报李:今年在网版供应最为紧张的时候,南京网版公司最先保证的就是对彩虹的供应。
 
     领导力文化
 
     这是最具有“彩虹特色”的一项文化内容,也是对彩虹的经营发展最见效果的一种文化。可能现在,越来越多的人认识到领导力不仅是管理者的专利,但在彩虹提出之时大多数人的理解远远没有达到这样的水平。更何况像彩虹这样的制造企业,普通的生产工人占绝大多数,对他们提倡领导力有什么意义?
 
     谈到这一点,就不能不提彩虹领导力文化的一个重要基本点:人人都有领导力。
 
     彩虹对领导力的定义是:以个人的品格和言行,影响他人、激励自我、不断挑战极限目标的能力。或许你并不在领导岗位,或许你只是最基层的一线工人,或许你并没有太高的学历、太多的经验甚至太强的技能,但你一定能够超越自我、影响他人。所以,你一定具有领导力的潜质。在马金泉的眼中,几千年的传统文化,形成了中国人的谦虚美德,但过于谦虚就会成为一种枷锁,一种阻碍创造力的枷锁。前人的美德要保留,但也应该吸取西方文化中的张扬个性、勇于标新立异的长处。彩虹创建领导力文化,倡导人人都有领导力,就是要打破员工思想上的这个枷锁,挖掘员工的最大潜能。
 
    健康文化
 
     这是彩虹最新提出的文化。健康与每个员工息息相关,同样与企业的发展息息相关。而彩虹的健康文化,并不局限于个人的身体健康,还强调生活健康、珍惜环境、保护环境。马金泉说:“如果我们把环境破坏了,也就等于损坏了我们自己的利益。面对沙漠化的地球,立百年彩虹又从何谈起?要把企业发展和每个人的生活健康联系到一起。在这个过程中,达到个人受益、企业受益、社会受益。”
 
    文化的“习惯化”
 
     再完善的体系建设,如果只是停留在理论上而没有付诸实践,这样的体系都没有任何价值。而将文化这么虚无的东西变为实实在在的行动,对于任何企业来说都非易事。有多少领导为自己的企业定下了世上最完美的文化,又有多少企业实现了哪怕十分之一?
 
     彩虹的做法,就是用种种手段,把文化变为习惯。马金泉一再表示:文化如果能够成为意识,意识就会变成习惯。而习惯是一个人最自然的流露,产品质量就是靠习惯来保证的。当意识、文化和责任都融入习惯中时,这个企业就会不可战胜。
 
    把文化变为习惯,彩虹靠的是两条:榜样的力量、制度的保证。
 
     榜样的力量
 
     文化是自上而下的。可在有的企业中,文化却是对下不对上,只对员工有约束力,却不适用于领导。其结果,上行而下效,领导不做的事,员工怎么会愿意、怎么会真心去做呢。于是阳奉阴违,企业文化不能落地也是理所当然的事。
 
     在彩虹,员工们在津津乐道于企业的文化之时,也津津乐道于领导的身先士卒。
 
     例如,说到客户文化时,他们常常会讲起这样一件事:有一个时期,彩管行业需求旺盛,彩虹的产品供不应求。许多客户到公司来要货而不得,就在这里坐等。有的客户派来要货的是业务员,而有的则是老板亲自上阵。但是,此时的彩虹,并没有奇货可居的傲慢,相反地,为了表示对客户拿不到货的歉意,集团总经理亲自出马,宴请每一位拿不到货的客户,无论对方是老板还是普通业务员。马金泉的道理是:任何一个行业,行情都会有升有降,如果行情好的时候不拿客户当回事,行情不好的时候怎么办?
 
     看到马总这样对待客户,还有哪个员工会不把客户放在心上呢?!
 
     领导说到,也要能做到。没有领导亲身践行的文化,不可能是深入人心的文化。
 
     制度的保证
 
     在任何一个社会或组织中,仅靠人格的力量来建立秩序仍不足够,制度的作用是不可替代的。然而制度又不仅仅是规定可以做什么、不可以做什么那么简单,什么样的制度能够真正保障秩序的有效,制度如何与其它的措施相结合?这些都是有学问的。
 
     在彩虹安全文化中的“联保互保”制度,就是一个制度创新的典型。所谓“联保互保”,就是指在工厂车间中,两个人工作中如果彼此可以看得见,一个人出了安全问题,另外一个人也要承担责任接受处罚;下一级员工出了问题,上一级主管也要承担责任接受处罚。这并不是什么复杂的制度,但却极大地增强了员工对于彼此安全的关注度与责任感。例如:2001年的一天,一位短期合同工早班未到岗,互保员发现后及时告诉身为联保员的带班长,带班长随即向组长进行了反映。组长考虑到这位短期合同工住的是农村的租赁房,先前在走访时发现其使用煤球炉取暖,就立即派三名员工前往他的租住房查看,果然发现他已煤气中毒。前来查看的三人迅速破门而入,并采取措施紧急施救,终将其从死亡线上拉了回来。
 
     光有制度,会让人觉得冷漠。如将制度与温情结合起来,更能打动人心。在彩虹的各个生产车间,都能看到贴满照片的展示板,照片上都是员工家属的生活照,每一张都充满了情趣、充满了温馨。看到照片上的亲人,谁会不想平安回家呢!有了这种想法,还会忽视安全吗?
 
     彩虹集团办公大楼前飘扬着三面旗:一面是国旗,一面是厂旗,另一面则是安全旗。集团规定:凡发生重大伤亡事故,要将“厂旗”、“安全旗”降半旗,以增强员工的安全意识。现在,彩虹安全文化的理念、宗旨已深入人心,彩虹员工已经逐渐养成了注重安全的习惯。如:公司的一位技术员乘坐火车从北京返回西安,上车就先观察灭火器放置的地方。火车走到半途,他隐约闻到一股烟味,他立即嗅着烟味查找。在隔了几个铺位的地方发现一个塑料桶内烟气和火苗往上窜,他立即大声呼喊“着火了”,并迅速跑到车厢连接处,拿起灭火器材,进行扑救,协助避免了一场火灾的发生。
 
     安全文化的推行取得了显著的效果。从1997年开始,彩虹集团保持无重大伤亡事故,无火灾事故、千人负伤率远远低于国家规定的指标,彩虹的上市公司有4000多员工,2003年连一起轻伤事故都没有发生。多个生产单位连续安全生产超过4000天。
 
     与安全文化相比,领导力文化更是容易流于务虚。因此,“人人都有领导力”能否真正贯彻,就在于企业采取哪些具体措施。在彩虹,干部考核的一项内容就是培养下属的情况。无论你是部长、分厂厂长还是车间主任,你有没有培养接班人的计划?如果有,实施了没有?实施效果怎么样?这都与干部的业绩评估直接相关。有了这样的规定,有了干部身体力行的推动与实践,领导力文化建设开展得红红火火。一些单位开展了“我的领导力”活动、“最具领导力的彩虹员工”评比;员工与干部互换一日;一岗多能制;竞聘上岗;首席设计师制;创新小组;“智慧星”活动等。开展领导力文化建设以来,员工每年提出的合理化建议有2万多条,其中被采纳的有1万多条;普通员工开发出的技术创新,已经获得或申请了数十项专利;通过员工对于生产技术的小改小革,不但弥补了这两年因产品降价而带来的收入损失,还使企业利润年年上升。而做到这一切的,很多人并非技术人员,而是完完全全的一线工人。
 
文化的“传代”难题
 
     彩虹的企业文化建设如火如荼,为企业取得了看得见的效益,在全行业大部分企业亏损、持平或微利的时候,彩虹还能保持相当好的盈利和稳健的增长,这是彩虹人深以为傲的。这样的成绩无疑让关注彩虹的人欣喜,但又不免让人担心:文化建设与集团现任领导团队不遗余力地宣扬和推动密不可分,可企业文化在领导团队更迭时,还能延续下去吗?无论古今中外,因为领导人的交接而导致文化巨变的例子,并不少见。
 
     对于这样的问题,集团总经理马金泉没有丝毫禁忌或回避。他承认企业文化的确存在传承不下去的现象,他认为这种情况可能源自两种原因:一种是企业文化本身没有与时俱进,另一种是文化传着传着偏离了原来的方向。对于前者,彩虹文化是否符合时代发展要求?这要交给历史去验证。如果这种文化是对的、是好的,它就会促进企业的发展,就应该传承下去。对于后者,彩虹文化并不是谁发明的,而是从实践中总结、升华,而反过来又指导实践的。如果文化深入人心的话,想要改变它就会很难。最重要的是,彩虹是大家的,不是某一个人的。作为领导,你所做的、所倡导的、所宣传的,都要有利于彩虹。这是企业文化成败的关键。
 
     的确,企业文化对不对、好不好,要交给历史去验证。如果历史肯定了它,如果它真的融入每个人的血液中成为习惯,那么,它一定能一代代传承下去,拥有这样文化的企业,也可以实现百年卓越。
    
 

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