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联邦快递:25年成功秘密 融合多元文化

联邦快递:25年成功秘密 融合多元文化

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来源:
2014/06/14 00:00
  FedEx在中国行走已有20个春秋,有人说,现今FedEx在中国的知名度如同当年的五羊牌自行车,这个比喻或许有些夸张,但这也正好说明FedEx在中国的发展已经深入人心、根深蒂固。那么,是什么在推动FedEx庞大身躯快速前进?有人说,是FedEx雄厚的资金、先进的技术、多元化的人才……然而,管理恰好成了各个不可或缺因素的连接点,它使各个环节更为有效地运作。
 
1.以SFA润滑公司“机器”
 
SFA在FedEx已经推行了25年,有业内资深人士这样评价它,有多少公司像FedEx这样,有一套经受住25年考验的人力资源管理方法?这套方法简单而实用,既有保密性,又为管理者提供了定期、有用的信息!SFA:“S”—Survey,意为调查;“F”—Feedback,意为反馈;“A”—Action,意为实行的步骤。通过SFA的各个步骤,员工与主管之间能够更好地彼此了解和沟通,及时发现存在的问题,从而找到好的解决办法。
 
据FedEx中国区总裁陈嘉良介绍,实施SFA首先是调查。SFA调查问卷由25个问题组成,包含以下几个方面:对直接主管的意见;组织内部的上下交流是否畅通;对公司管理文化的看法;对薪酬福利是否满意;对工作环境和规章制度是否满意等。这套标准问题从实行之初至今,始终如一。参与调查的员工采用不记名方式填写,调查结果统计出来之后,交给每个工作团队的主管。问卷试图从公司每位员工那儿了解到公司管理好的和需要改进的方面。它一则可以让公司各级管理人员了解到自己下属员工所了解到的问题;二则也是监督管理人员工作能力的一个好工具。
 
接下来就是意见的反馈和交流。各个工作团队会对调查结果展开小组讨论,主管与团队成员都参与其中。讨论会提供了一个让主管和员工面对面交流的绝佳机会,从中找到解决问题的方法。FedEx人力资源部的工作人员解释,讨论会的目的就是:让参与实际工作的每个人自己去发现问题,检查出现问题的根源到底在哪里,并且共同协作解决它。
 
最后,就要采取实际行动来解决问题。这也是SFA最终要达到的目标。讨论会上产生一个“实行计划”,这是一份简单明了的讨论结果与改进意见的总结。对于工作团队的成员来说,在找到解决问题的办法以后,更为重要的就是采取实际行动去执行并解决问题。每个员工都必须身体力行。
 
据了解,SFA在FedEx每个季度举行一次。它就像一剂“润滑油”,在公司这个“机器”运作不畅、部件磨合出现问题的地方对症下药,从而让“机器”运作恢复正常。
 
2.融合多元文化
 
FedEx经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有:祖鲁奖(BravoZulu)———用来奖励有超出标准表现的卓越员工;开拓奖(FindersKeepers)———给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工提供额外奖金;最佳业绩奖 (BestPracticePays)———对贡献超出目标的团队提供一笔奖励现金;金鹰奖(GoldenFalconAwards)———奖给那些由客户或公司管理层提名表扬的优秀员工;明星/超级明星奖(TheStar/SuperstarAwards)———这实际上是“最佳工作表现奖”,获奖者可获得相当于自身薪水2%-3%的一张支票。陈嘉良指出,FedEx有很多奖励计划,它能把公司的成功和员工的成功连在一起。在一个公司里,如果每个员工能够做好,他对公司的贡献会被肯定的,这对他们有很大的激励作用。另外拿到奖励能让员工感到光荣,起到模范作用,间接激励其他员工做得更好。
 
联邦快递拥有自己的大文化,同时也有各种局域文化(子文化)。在超级中心站,其文化主要表现为时间观念;在软件开发实验室和后勤服务部门,其文化主要表现为创新和创意;而在一线,其文化主要强调让顾客满意。负责美国和加拿大业务的高级副总裁MaryAliceTaylor指出,我们的文化之所以有效,是因为它与我们的宗旨紧密相连,即提供优秀品质来服务于我们的顾客。
 
3.让员工给经理打分
 
如果员工有好的建议向自己的主管提出来,而不被主管接受时,员工越级往上提的话,会否引起主管的不满呢?陈嘉良解释,不同的人可能有不同的反应,但FedEx有一个专门的制度,就是鼓励每一个员工将他的好建议往上面发。有的上司很在意他的下属将好的意见越级上发,但也有的上司很开通。人的因素我们不能控制,但我们有机制,它能确保员工能畅顺地将他的好建议往上发。如果没有这个机制,尽管员工有好的建议、好的上司,员工还是不知道怎么把好建议往上表达;反过来,有了好的机制,尽管员工的上司不开放,员工可按程序走,把好建议往上发,上司也不得不认同。这就是所谓的人随制度走而不是制度随人走,这为FedEx的管理带来了很多方便之处,让员工心服口服。
 
除此以外,FedEx每年都会让员工给经理打分数,经理能不能升级这个分数也在其中起到了相当的作用,但分数本身只是一个数据,重要的是从分数里反映出来的问题。通过制定一些方法去改善员工所面临的问题,才是各个行动的根本。所以打完分数后,经理跟员工会坐下来互相沟通,然后每3个月向自己的上级汇报整个进展过程。这是FedEx的“调查反馈行动”,它能确保公平对待每个员工,让员工把公司当成自己的家。
 
4.不用协议拴员工的心
 
FedEx的员工都有良好的职业生涯设计。因为FedEx坚持认为,要使员工有良好的发展机会就必须为其提供升迁机会,同时还要不断提升其素质。对于每一个进入公司的新员工,公司都会为他们提供很多培训。以中国为例,一位递送员在正式投入工作之前会得到40个小时的课堂培训,主要目的是让他们了解整个服务的过程,怎样满足客户的需求。
 
谈到对FedEx员工的培训,陈嘉良很自豪:FedEx为每位员工每年提供约2500美元的培训经费。以FedEx(中国)公司为例,FedEx制定了一个详细的经理培训计划,每年大概有15名一线员工会获得为期15个月的培训。在这15个月内他们需要在不同的岗位上开展工作,以此来全面了解整个公司的业务流程。同时,公司还为他们提供很多课堂培训,使他们不仅具备实际工作经验,还具备一定的理论基础。此外,公司还把员工送到不同的地方进行培训,比如美国、新加坡等,使他们具备一定的国际视野。而更让人费解的是,FedEx在给员工提供培训的同时是不会要求跟员工签任何的协议。陈嘉良说,如果员工觉得FedEx好,他自然会在公司工作;如果用协议牵住他,也牵不住他的心。FedEx只有不断培养好员工,不断完善公司,让员工做得很开心,这才是最重要的。

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