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转型需要文化执行力

转型需要文化执行力

作者:
杨 超 范庆桦
来源:
《中外管理》
2014/06/14 00:00
 
“为什么很多企业做完并购重组、组织变革、流程再造,最后都流于形式?就是因为没有涉及到深层次的文化变革!”和君创业总裁彭剑锋如是说。
 
一家处于转型中的企业,如何才能使裁员的伤痛减到最低程度?怎样甄别、克服“转型管理”中的理念误区?在企业战略转型的道路上,文化如何与之相匹配?
 
〖战略执行力的文化盲点〗
 
“联想裁员风波主要是文化冲突的问题。”和君创业研究咨询有限公司总裁、中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授说。联想3年来一直倡导所谓“亲情文化”,倡导人性化管理,于是员工已经形成强烈的思维定势和习惯:公司就像家长的怀抱,温暖而稳定。
 
可公司怎么能是“家”呢?彭剑锋分析说:“忽然被通知两个小时内走人,员工心理上肯定有些不太适应,冲突一引而发。”
 
在彭剑锋看来,企业战略转型期间发生文化冲突是必然的。裁员只不过给了这种冲突一个爆发、放大的“借口”。
 
企业战略转型,势必发生人力资源的震荡。而从宏观角度讲,全球IT产业正处于一个并购重组、组织扁平化、组织人员精简的浪潮之中。这个过程中企业战略业务不断发生调整,必然会出现人才结构的调整,因此战略性裁员不可避免。
 
也因此,联想的这次裁员是符合产业本身人力资源发展趋势的,是战略转型期间的一次主动性裁员,是企业的一种理性行为。但“联想在实施的过程中操作过于简单,过于刚性,没有真正上升到管理的层面,与战略转型相配套。”彭剑锋直截了当地指出。
 
彭剑锋认为:战略转型从现象上来看是一个激烈的、非常规的行为,但最终也同样要“落地”。这中间至少涉及到几个层面的系统变革:企业治理结构与组织、产品与市场、资本和财务、人与文化企业家与管理者行为转型等。
 
而在这些系统变革与创新中间,人的思维方式、行为方式、人力资源系统、文化理念的变革至关重要。从某种意义上说,对企业而言,任何转型和变革从本质上来讲都是一种文化变革。为什么很多企业做完并购重组、组织变革、流程再造,最后都流于形式?就是因为没有涉及到深层次的文化变革!
 
企业战略转型过程中,需要文化变革。文化变革必须与战略转型同步进行。而文化作为一种长期积淀的习惯性思维方式,作为企业的核心价值理念,自身也需要不断进行创新变革,不断赋予新的含义。
 
彭剑锋认为:很多企业的文化与自己的实际作为是有矛盾的。比如:“亲情文化”的要求与“突然两个小时内走人”的做法,无论如何都是相违背的。在很多企业看来,企业文化无非就是喊喊文化口号,搞搞活动。其实不然,企业文化贵在“落地”,最重要的是执行。
 
因此企业应该深入反省:你的文化有没有被员工所广泛接受?有没有落实到制度体系以及具体的经营管理过程之中?有没有在管理者自己的行为中得到体现?就拿人力资源管理来讲,企业应该着力于建设一整套与自己企业的企业文化相匹配的人力资源系统。而不是把文化留在3万英尺的高空,仅仅停留在口号的阶段。而目前我国企业文化建设的最大问题也就是没有具体执行或执行不到位。
 
就联想而言,“亲情文化”与其人力资源系统有没有实现良好的对接?有没有在企业人力资源系统上落地?有没有落实到制度建设、流程建设中去?按照道理,联想应该清楚明白地告诉员工:“亲情文化”在人力资源管理上提倡什么,反对什么;告诉员工:“亲情文化”体现在人力资源管理上并不意味着不要流动。如果员工能够深刻理解这种理念的话,当他们被通知离开时,也就不会有太多的伤痛和抱怨。
 
〖裁员背后的理念误区〗
 
彭剑锋认为:从中国企业本身成长阶段来看,未来几年企业裁员会加速。这是因为中国企业成长模式正在发生改变,由过去资源大量投入型,转变成资源集约型。而随着整个中国经济结构的转型和升级换代,会出现大量结构性的裁员。
 
在此背景下,“最关键是观念的变革。”文化冲突并不可怕,它可以让我们更好地检视自己的行为,看清掩藏在事件背后的种种理念误区。
 
1、只有效益下滑时才裁员
 
企业裁员有两种方式:既有效益下滑时的被动裁员,也有基于战略,基于组织的变革与创新,基于企业的并购重组,而进行结构性调整的主动性裁员。在现代企业中人与职位之间是动态的关系,需要不断更新与调整。在更新与调整中,有人要离开是不可避免的。
 
因而裁员并不仅仅是企业在业绩下滑时所采取的非正常举措,企业在业绩提升时往往才是裁员的最佳时机。因为企业业绩下滑时,其实不如业绩好时更能承受住裁员所带来的阵痛。
 
2、裁员是一种应急性措施
 
也正是基于这种错误认识,许多企业对裁员采取保密封锁、突然通知的方式,没有留给员工一定的过渡期和适应期。联想此次裁员之所以在业界造成很大反响,主要原因也在此。没有把裁员上升到管理的层面,而是看作一种临时举措。
 
实际上,裁员管理水平的高下正是企业人力资源管理成熟与否的标志之一。而如何使得裁员变得更柔性,更加理性,更有人情味,则是裁员管理水平的重要标志。裁员毕竟是面对人这种“有感情”的动物,因而必须具有人情味,不是两个小时就签合同走人。这种“匆匆了断”情况的发生,恰恰反映了企业本身的不成熟。企业既然没有把裁员提升到管理的高度,也就不可能从战略的角度去认识、化解文化冲突,也就使得裁员与整个战略转型衔接不起来。
 
3、对员工负责不是企业的社会责任
 
不少企业界人士认为,向社会捐款是企业最大的社会责任。所以企业到处去捐款,做慈善事业。其实,做慈善事业和各种救济,应该是个人行为。而我们目前的现状是:企业家拿了企业的钱,将其纳入企业的成本,个人行为企业化。
 
企业要承担的社会责任只有两个:纳税和对员工负责。因此,更加理性和人性化地裁员也是企业的一种社会责任。尤其在我国就业形势空前严峻的形势下,一定要对裁员进行有效管理,增加人情味,降低员工与企业的摩擦,减少员工的阵痛和成本,并尽可能减少裁员。
 
 对裁掉的人员,不是简单地推向社会,而是先进行一定的技能培训,再向中介人才机构进行推荐,帮助员工再就业。
 
 4、只要能吸引到人才……
 
 过去,企业往往过度关注获取拥有人才和使用人才,而忽视人才的退出。其实,人才的退出才是企业人才活力和压力的源泉。人只吃不排泄怎么能行,企业也是如此。
 
 一个组织没有“排泄系统”就会产生滞胀。中国企业面临的一个大难题就是人才滞胀,冗员过多,究其原因就在于不注重企业“排泄系统”的建设。光把人招聘进来,在管理上缺少退出机制,就导致当企业不再需要这些人才时往往像切瘤子一样,简单化地一刀切掉。
 
 目前几乎所有的企业都没有建立这种退出机制,包括现有的人力资源教科书里面都没有专门就此展开论述。而随着中国企业的不断成长,建立有效退出机制,以实现人才与外部环境之间实现弹性的、动态的互动将显得更加重要。
 
 5、文化和管理两张皮
 
 什么是文化?有学者认为文化就是制度和流程不管的东西。在企业的实践过程中也往往把制度和流程建设与文化建设对立。这有一定道理但又不完全是这样,因为文化理念的落实最终是要靠制度去推进,否则文化就没有土壤。其实,文化和制度是交织在一起的,在企业经营中是融为一体的。而在现实中二者被人为割裂,也就导致企业整个人力资源机制和文化不配套,文化和企业管理两张皮。
 
 6、文化高于战略
 
 先有战略,还是先有文化?这是一个“鸡生蛋,还是蛋生鸡”的问题。
 
 从企业的角度上讲,文化是支撑企业战略的。衡量一个企业的企业文化的优劣,就看这种企业文化能否支撑其战略目标的实现,能否有利于企业提高竞争能力。
 
 当然,战略的形成肯定要受到文化等核心价值观的影响,但一旦到了战略调整的时候,文化必须随着战略转型变革,而不能成为企业战略发展的阻碍。

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