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转型文化冲击波——不只是联想裁员

转型文化冲击波——不只是联想裁员

作者:
杨 光 董文胜 王 缨
来源:
《中外管理》
2013/10/24 00:00
【关注联想裁员的非新闻理由】
 
2004年2月18日,杨元庆、柳传志赴香港向联想集团的股东们“负荆请罪”,其间杨元庆公开承认3年新政没有完成任务。这使得几年来围绕联想战略的争论不仅公开化,而且在媒体的热炒下可谓甚嚣尘上。一波未平,一波又起。转到3月,另一个消息再度引起世人瞩目,那就是联想旋风般大规模实施裁员,不仅裁员人数空前,而且波及到了联想各个部门。而随着一些联想员工对于此次裁员“内情”的曝光与“公司不是家”的沉痛感悟,又使得媒体们一窝蜂像做手术一样剖析、切割联想的文化。
 
无论怎样看,联想最近的事态都具备足够的新闻相。但本刊选择这一话题的浓厚兴趣恰恰不在于新闻。因为新闻是个别的,是短暂的,是表象的,而我们的使命在于通过个别放眼普遍,通过短暂昭示长远,通过表象挖掘本质,从而真正对中国企业的成长有所助益。
 
 联想此次裁员,完全符合我们这一诉求。
 
 首先,联想裁员是在战略转型受挫时出现的,而中国企业,特别是各个行业的领头企业,普遍处于战略转型期的艰难抉择中——参加去年本刊第12届官产学恳谈年会的600多位企业家中,有多达70%认为自己的企业正处于转型期。因此,寻找如何成功实施转型的答案,可谓“同病相怜”之后的“众望所归”。
 
 再者,联想裁员作为一项刺激性管理行为,必然要面临企业文化的考验,毕竟“关键时刻”方显文化真相与本色,而企业文化的宣贯落地和与时俱进,无疑又是中国企业普遍面临的难题——同样是去年本刊年会的调查中,有28%的与会企业家正为转型文化的顺利过渡而苦恼。
 
 更主要的还在于,此次联想裁员所折射出的最根本问题,既非单纯的战略转型问题,也非单纯的文化是非问题,而是如何理清战略转型与企业文化之间的关系:是文化先行,还是战略先行?如何使战略与文化实现有机联系并良性互动?如何为企业文化的打造与变革戴上“战略望远镜”?如何为企业的战略转型找到“文化根据地”?——而严酷的现实是,依然是去年的与会中国企业家中,还有多达31%尚未意识到文化转型与战略转型之间的互动关系而毫无准备!
 
 于是,在通过今年第2期对于蓝筹企业的探索,我们看清了中国企业实现可持续发展应具备的战略基因图谱;在通过今年第4期对于战略选型的分析,我们明确了中国企业进行战略决策所需的思维方向之后,通过本期对于联想裁员的思考,我们更希望探明:在战略转型决策之后的执行过程中,企业文化究竟应该扮演什么角色?是文化决定战略,还是战略决定文化?
 
 这看上去不是新闻。但我们相信对中国企业群体而言,这远比新闻有意义。
 【联想从裁员到新文化运动】
 
“当企业发展遇到困境的时候,怎么办?”MBA课上,教授突然发问。一个学生站起来,很轻松地回答:“裁员渡过难关。”教授接着问其他学生:“你们也这样认为吗?”大家都一脸微笑,彼此心照不宣。教授略感失望并微愠地说:“除此之外,难道就没有别的办法?”说完教授立刻大声叫那个回答问题的学生出去,那个学生非常愤怒地走了出去。五分钟后,教授叫他进来,问到:“你现在尝到了被除名的滋味了吧”。
 
MBA的故事总是那么轻松却又让人回味,可故事一旦变为真事儿却是另外一种感觉。 
 
2004年2月,联想3年的多元化战略尝试失败,被迫进行战略收缩,重回PC市场;3月份,联想裁员10%,这1000多名员工最先尝到了联想多元化的苦果。而此举将为联想每年省下2亿元人民币的财务预算。
 
而在另一个层面上,联想文化正经历着不小的振荡:从杨元庆的《狼性的呼唤》到被裁员工《联想不是我的家》,新旧文化的撞击中,联想正经历浴火重生的阵痛。
 
〖这就是联想的“亲情”?〗
 
仅仅5天之内,联想宣布完成了战略裁员5%(600人左右)的任务,而在此之前,联想已经完成了末位淘汰5%。联想的出手很快,也是无奈。
 
在平面媒体上,我们几乎读不到那些走出联想这个“大教室”的员工的情绪,这与联想官方的基调形成了某种默契。而一篇《联想不是我的家》的帖子,却在网上以惊人的速度被阅读被议论。那是此次裁员风波中,联想员工自己的故事。真实的故事里夹杂着真实的失落与忧伤,像流行感冒一样传递着,传染着。尽管许多人习惯性捏紧鼻子,但“喷嚏”还是不自觉地从嗓子里冲出来,沉闷而绵延。这声音包裹着联想,也刺激着联想。
 
“3月6日启动计划,7日讨论名单,8日提交名单,9-10日HR审核,并办理手续,11日面谈。整个过程一气呵成。” 《联想不是我的家》非常简洁地描述了联想的裁员过程。
 
“在面谈之前,他们的一切手续公司都已经办完,等他们被叫到会议室的同时,邮箱、人力地图、IC卡全部被注销,当他们知道消息以后,两个小时之内必须离开公司。所有这一切,都是在高度保密的过程中进行。”
 
所有尖锐的问题像一张网一样紧紧缠绕着联想,媒体甚至开始关注裁员的细节:“为什么被裁员工必须两小时走人?” “为什么他们的邮箱、人力地图、IC卡全部被注销?”“为什么不提前告诉员工被裁的消息?”
 
〖这就是联想方式?〗
 
于是,联想的主流声音开始回应在网上漫延的质疑。
 
“整个裁员过程,联想是理性的,按部就班、一丝不苟,甚至无懈可击。”一位熟悉联想的咨询专家告诉记者。
 
事实上,联想以前也没有间断过裁员,每年都有5%的末位淘汰,裁员方式大致相同,只是这种“例行”裁员没有引起太多的关注。甚至联想的一位高级主管有些不明白:人们为何没有在意前几年联想的裁员? 
 
2001年正值互联网的严冬,联想网站FM365就曾经历一次,也是第一次战略性的大裁员。尽管员工有些接受不了,但反响还在意料之中。那是联想第一次经历了IT的冬天,也是杨元庆正式执掌联想第一年。由于对PC高增长的预测,联想提前招聘了大量员工,希望能够在第二年150%的增长开始时,不需要四处挖人。尽管后来的突变迫使联想踩了刹车,但并没有裁多少人,而且只在局部。
 
2004年,经历了3年多元化尝试的联想从PC市场的领导者,变成了手机、互联网以及IT服务市场等多个市场的跟随者;而2001年的联想,还是中国PC 市场里不折不扣的领袖。就在各界为联想战略本身的迟钝与滞后而大加指责时,不如人意的市场进一步打乱了联想的战略部署,甚至连联想原先最得意的执行力,也似乎一下子成了短板。
 
于是,开始战略调整的联想,经历着第二次大裁员。联想要专注PC,要提高效益;联想要降低成本,要提高竞争力。
 
〖裁员帐该如何算?〗
 
裁员的企业无不是为了节省耗费最大的人力成本,一切天经地义。但正如当年申办亚运会时我们政府常说的一句话:“算帐不仅要算经济帐,也要算政治帐”一样,裁员引发的“政治帐”也不可漠然视之。
 
在裁员之前,联想也考虑过其它提高效益的办法。联想已经做了5%的末位淘汰,然而人力资源的费用依然居高不下,甚至已经占了整个公司费用增长的一半以上,俨然成为联想决策者的心头之痛。再增加5%的战略裁员,无疑是一步痛招。
 
有人为联想的裁员算过一笔帐:末位淘汰与战略裁员使得联想裁员总数超过1000人,如果每位员工的费用大概在20万元左右,这将为联想节省费用2亿元。
 
但是据说,一些离职员工对此却另有一番算法:“联想中高层有上百人,这次离开的也不过13人,走的大部分是基层员工。在企业出现困境、挫折的时候,他们作为百万富翁乃至千万富翁,为什么不能减薪?一个人收入减半,就等于裁掉10个普通员工的节余!……当年柳传志创业时,收入比很多人都低。联想今天就不需要这种精神了吗?……企业经营战略出现问题,为什么都转嫁到员工身上?管理层有没有深刻查找自身的原因?……这样裁员,就是留下的员工也会盘算自己的出路,谁还会真心在这儿卖命?……”
 
确实,企业不应是员工的家。这是由市场经济环境、企业使命、企业生存规律所决定的。也因此,“拼命地在这儿干,随时准备走”、“公司不欠我的,我不欠公司的”,成了时下流行的“职业”观点。
 
但我们不要忘了,虽然企业不是家,但企业目标实现却时刻需要文化凝聚力的支撑。而文化凝聚力不是CEO用嘴说出来的,一定是要融入全体员工内心深处的。这笔账,企业一定要算清楚。
 
〖缘何费力不讨好?〗
 
咨询专家林正大如此评价联想:联想错在不应把推广亲情文化和尊重知识员工相联系,因为知识员工最需要的是认可其专业水平。何况中国人讲究“情”字当头,而当它与你的理、法相冲突时,“亲情文化”对此给予充分说明了吗?
 
尽管争论如此激烈,但客观说联想为这次裁员还是作了精心准备的。2003年年底,联想开始着手制定收缩战略,明确哪些业务要做,哪些业务不做,哪些部门需要做战略上的变化。2004年1月份进行了组织结构的调整。2月份完成组织结构的设计并设计出岗位。也就是从这时起,有许多联想人将从此失去位置。这个过程中,联想也做了文化导入,联想通过自己的传播系统(网站、报纸、杂志)以及培训,开始与员工沟通变革,开始打预防针。然后具体地做裁员,报名单、审名单、面谈、给补偿方案,联想甚至做了裁员后的调查工作。
 
联想的一位高级主管告诉记者:“刚裁完员的第二周,我们就做了员工调查。结果80%〜90%的员工认为公司应该做这样的战略变革、人员调整。”
 
在联想高层的意识里,员工对这次裁员是“应该”有充分思想准备的。
 
然而本刊记者通过其它途径了解到,联想这次被裁员工大致有5种情况:第一是末位淘汰的考核中业绩很差的;第二是能力不行的,老是换岗位,换来换去,哪个岗位也没有做出像样的业绩,没有前途的;第三是年纪比较大,没有动力的;第四是因为业务收缩没有合适岗位的;最后就是不服从安排的。
 
而一位离开联想的员工告诉本刊记者:被裁员工里面,末位淘汰的人是知道自己要走的,这大概只占被裁员工的1/3。这将意味着至少有400名员工对自己被裁其实是没有心理准备的!即使是联想的内部调查,也没有涉及到员工对自己被裁的态度。直到网上的争论乍起,才似乎让联想的主管层意识到了工作的疏漏,意识到了企业与被裁员工沟通的缺乏。而联想对被 “摘牌”员工两个小时离开公司的做法,也同样招来非议。
 
尽管大家都能理解这是IT企业心照不宣的裁员方式,都很清楚快刀斩乱麻实属无奈之举。但在员工当中,不论被裁的,还是留下的,“能够理解,但难以接受”的现象依然存在。问题就出在:几年来,联想在提倡“亲情文化”的同时,缺乏“风险文化”的预防针;而且事到临头时,联想又始终没有用联想文化的语言来为企业这种行为给予注释。而这些也正是联想战略裁员中的败笔。——终于,联想管理层私下对本刊这样检讨。
 
企业文化咨询专家孙兵告诉记者:联想这种裁员方式,其实是假定“人性本恶”的做法,而这显然与联想几年来一直“宣传”要尊重、信任员工的“亲情文化”是相悖的。当公司的行为规范没有变为公司全体员工理所当然的行为方式时,这种文化是分裂的,而公司文化是一种粘接剂,它应该能把所有的东西,包括员工的思想紧紧粘合在一起。
 
显然,理性的联想方式与员工的失落情绪之间横亘着联想文化的裂缝。中间缺少的是平等、尊重而坦诚地交流。而这,正是联想总裁杨元庆几年来最不遗余力倡导的。其不幸,也正在于此。
 
〖拿什么激活联想?〗
 
2004年春节后联想的所有员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》,这是杨元庆企图激活联想文化的檄文。而2004年3月出现在互联网上的联想被裁员工的贴子《联想不是我的家》,却仿佛是新文化分娩中真切的呻吟。
 
2004年联想没有退路,只有背水一战,重新在PC市场找回领导者的尊严;2004年的杨元庆别无选择,必须鼓舞士气,再现当年PC市场攻城掠地的霸气。对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。
 
“要战胜比自己强大的竞争对手,我们的自身条件将会更残酷,如果我们每一个细胞、每一个个体都不具有竞争力,那这个企业会有竞争力去抗争吗?”联想高层看到了这个明摆着的问题。
 
这几年戴尔的攻势咄咄逼人。戴尔人均产出相当于800多万人民币,而联想的人均产出只有300万人民币。联想员工要适应丛林生存法则:优胜劣汰。这里只有对手,没有朋友。这里只有尊重,没有友谊。
 
杨元庆需要一支虎狼之师来打赢这场硬仗。
 
联想需要改变,文化需要重塑。
 
PC市场留给联想的时间不会很多,半年,甚至更少。杨元庆无法忽视这么多年联想文化的积淀与影响。
 
《联想不是我的家》那篇贴子的影响来自哪里?
 
“联想从来没有讲过‘公司是家’!”但20年来,联想事实上一直在营造一个家的氛围。
 
柳传志时代的联想,要求干部“既当好经理,又当好兄长”,提倡集团成员都是“兄弟姐妹”关系。联想为员工创造了一个和平竞争、实现自我价值的工作环境,鼓励职工充分发挥潜力,不断开创新的事业。联想通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”。
 
 杨元庆时代的联想又带入了亲情概念,要求员工“相互尊重,相互包容”。
 
 柳传志时代的联想文化是24个字:讲融入,讲竞争,讲奉献,讲拼搏,讲信誉,讲创新,讲服务,讲质量。
 
 杨元庆时代的联想文化,是16个字:服务客户,精准求深,长期共享,创业创新。
 
 然而,联想在员工心里到底是一个什么样的位置?联想不是家,又会是什么呢?反过来看,员工在联想心目中又到底是一个什么样的位置?新的联想文化又想表达什么呢?不论柳,还是杨,都没有说清楚。
 
 应该说,联想的“亲情文化”——信任、包容、肯定、欣赏——追求的是一种平等文化,可以说是与国际企业接轨的先进文化理念,它与我们传统意义上理解的“情义文化”截然不同。然而,它又是那么容易让人对其内涵产生误解。
 
 那么,一个企业真正的文化内核是什么?什么叫“文化落地”?目前的中国企业,光提倡“平等文化”还远远不够,因为在一个民族传统文化氛围中成长起来的企业,传统意识总会潜移默化影响到我们的行为,并拥有足够的力量让最新鲜的元素蜕变得“似曾相识”,最终“难分彼此”。
 
 于是一位做企业文化咨询的人士评价说:新联想的文化还不很清晰,而联想的旧文化却是根深蒂固。
 
 〖“重塑”新文化?〗
 
 战略再一次调整,联想文化也开始再一次转向。但文化应变就意味着推倒重来吗?杨元庆把目标指向了“10年好日子”,而围绕这10年的莫测之变,联想真正准备好了吗?
 
 柳传志相信杨元庆,联想也相信杨元庆。联想需要杨元庆,杨元庆也需要联想这个大舞台。
 
 外界一直没有停止对杨元庆的质疑:联想是不是应该引入“空降兵”?联想是不是形成了年轻的内部人官僚机制?联想的战略规划会不会再出问题?
 
 面对铺天盖地的问责,杨元庆无法轻松,甚至有些不快。面对投资人的质疑,杨元庆放下不服输的心态,承认了失误。创业的杨元庆需要创新的勇气来打破联想3年来的沉闷。
 
 杨元庆一直在努力,一直在证明,也一直在反思。
 
 “希望今天我们果敢的变革能为联想带来未来10年的好日子!” 杨元庆更需要用市场的成绩来说话。
 
 孙兵说:“联想文化进入了业绩导向时代。没得商量。”现在也是到了联想员工展示自己价值的时候了。
 
 “我们现在的业绩导向,被称之为‘成功者文化’。” 联想的一位主管说,“每一个人都把‘致力于最高工作标准’当成自己的使命。就是当你作为企业领头羊的时候,要把不断追求更高、更好作为自己的目标。我们看国际大企业,为什么越做得大越发展?其实竞争对手可能并没有对它形成那么大的压力,是他自己给自己施加压力,追求卓越、追求成功,做得更好是他的目标。所以这也是我们赞助奥运的一个重要原因,就是与奥运的精神相吻合:追求最好、冠军、最强。” 
 
 联想文化又要调转方向了。而这是否意味着倡导了3年却未能落地的“亲情文化”就此遭到抛弃?联想方面态度暧昧。但有一点是清楚的,那就是:联想需要卖掉更多的PC。而依然不清楚的,是联想在旧文化的内涵依然模糊时,稚嫩的新文化又将给杨元庆的新战略带来什么?我们更期待着杨元庆能够心里清楚:联想,以及联想们,再不能甩开文化做战略!再不能忽视执行谈文化!在变革文化时,要明确哪些才是企业最核心的命根!
 
【 “其实公司不是家……” 】
 
 联想员工亲历裁员(节选)
 
 今天,恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人,今天送走了3个,还有3个要转岗,剩下3个。整个研究院走了30多人,转岗20多人……
 
 昨天晚上,研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加,我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划,7日讨论名单,8日提交名单,9-10日HR审核,并办理手续,11日面谈。整个过程一气呵成。
 
 今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人,领导首先肯定他过去的成绩,然后解释战略裁员的意思,然后告知支付的补偿金数额,然后递上所有已经办好的材料,然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
 
 被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前,他们的一切手续公司都已经办完,等他们被叫到会议室的同时,邮箱、人力地图、IC卡全部被注销,当他们知道消息以后,两个小时之内必须离开公司。
 
 所有这一切,都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理,我也只知道明天由我陪同的员工——坐在我隔壁办公位的,朝夕相处两年多的一个女孩儿(姓名隐去)。
 
 ……
 
 早上,她比我到得要早。向她问声“早上好”后,我就心虚得不敢再说一句话了……我坐在电脑边发呆,等待着那一刻的到来。电话终于响了,我走到她面前,先和她握手,再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚,所有进去的人,出来后就直接收拾东西走人。但她一直很平静,因为在她之前,我们部门已经进去两个了。大家都这么熟了,也不用多说什么,不到5分钟,就结束了所有谈话,在解除劳动关系合同上签了字,走了出来。她是FM365 转过来的,经历过365那次疯狂的裁员,所以她很清楚这一切。
 
 到午饭时间了,她说:先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她,她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了,还有人告诉她,人力地图也已经注销了。当时她明显非常失落,感觉突然和公司一点儿牵连都没有了。她在联想工作3年了,可就在两个小时之内,联想就不再有她的任何痕迹。就这么被公司抛弃了?转眼功夫,就不再是曾经引以为豪的“联想人”啦?uY1ph JzfuX ZMobA Wujwi ……CzBPs JNM0t qmUR2 FJP7M 下午,我送她到家。路过一个小学门口,堵车。她说:我还从来没有下午从这里走过,从来没见过这群孩子们放学。是呀,我也是每天工作到很晚,白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿,因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀,不管你如何为公司卖命,当公司不需要你的时候,你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿,听她说话,因为我知道,她虽然表现得很坚强,但我一转身走掉,她很可能会哭的,就像今天裁掉的许多人一样。
 
 ……
 
 是谁的错?是领导的错!包括FM365在内,这些方向都是看好的,都是挣大钱的,但为什么联想会失败?我不想在这里深究,但只是觉得,领导犯下的错,只有我们普通员工来承担。
 
 这是我亲历这两次重大战略调整,所得出的结论。我想,我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系,就是利益关系,千万不要把公司当作家。……
 
 【联想文化错在哪里?】
 
“文化管理中常犯的两个错误,就是‘没有充分说到’或‘说得过于绝对’。” 美国硕鼎企管顾问公司总裁林正大一语道破天机。
 
 美国硕鼎企管顾问公司总裁林正大对本刊直言不讳:联想以前的文化设计,某种程度讲是自己在为自己挖陷阱。因为本来IT业竞争就非常惨烈,产业可预测性就很差,你的文化建设如果仅仅是以你高速成长期为背景来设计,就必然为自己今后面临挫折时埋下隐患。
 
 〖文化,要为行为提供“说法” 〗
 
 林正大分析认为:以前联想文化提倡高效、严格,这是典型的生产企业文化。那么后来转型为国际化、服务与高技术的联想,提出让员工的发展服从于企业发展,推广亲情文化。这本应是正确的,但切忌不能把亲情文化和尊重知识分子作必然联系,因为,知识分子最需要的是对他专业水平的认可。何况,中国人讲究情、理、法,“情”字当头,当它与你的理、法相冲突时,你的亲情文化对此作了充分说明了吗?
 
 对于“快速走人”与“亲情文化”的冲突,林正大恰恰认为联想应有可为:IT界的核心技术知识或企业财产往往存在于员工脑海或磁盘中,技术的流失远比传统企业要容易得多。所以企业为离职员工迅速办理离职手续,既是对企业财产的保护也是对一个员工在联想声誉的保护,避免别人对你离职前一些举动产生猜疑。这也可以说成是一种亲情文化。但是,联想这种本是业内习以为常的“惯例”做法,却没在联想提倡的亲情文化中加以注释,没有预先评估你的文化会不会和你的裁人手法相违背,因而必然要造成本次裁人过程中的文化冲突。
 
 透过现象看本质,林正大归纳说:其实,管理有时并不在于方法本身,而在于你赋予它什么说法。比如:中国人崇尚孝敬父母,但为什么会有“大义灭亲”和“忠孝不能两全”的行为?就是因为有了“大义”和“忠为主,孝为辅”的说法。因此,文化管理中常犯的两个错误,就是“没有充分说到”或“说得过于绝对”。
 
 〖文化要有所“变”,更要有所“恒”〗
 
 从联想的几次战略调整来看,企业顺应环境变迁,及时调整自己的战略布局是非常明智且今后依然会发生的行为。那么,联想的文化是否也应随之及时全面调整呢?林正大认为并非完全如此。因为企业文化是分层次的,其中的核心文化是你不论做什么产业或长期内都保持不变的价值观,而且越深层的价值观越应不变。这就要求你在打造核心文化时,考虑问题要长远。
 
 对此,林正大举例说:联想提出国际化,那你今后聘用主要干部是准备用中国人,还是外国人?你的产品为什么都是中国名?如果你的产品不断延伸,你要分清哪些是一百年都不会变的,如何夯实,哪些是支流?所以,企业在打造自己的文化时,要注意不能让它过于混杂,要理顺在企业不同的时期、进入不同产业的主次文化。比如:某建筑企业提出以人为本,后转型进入服务业,那么它需要调整的不是“以人为本”这一价值观本身,而是赋予它新的内涵,以适应新产业的要求。
 
 所以林正大总结道:企业战略转型中,既要避免失去文化的一致性,还要注意适应变革,预先解决变革与文化的矛盾。切忌让你的文化仅仅是从嘴里讲出,一定让它和你的组织架构和具体行为相匹配,越匹配越容易变革成功。
 

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