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企业组织内耗何时能止

企业组织内耗何时能止

作者:
李海燕
来源:
《中外管理》
2012/01/20 00:00

 

  在某个发展中的集团企业中,你现在会经常听到中层管理人员在不断抱怨,例如:工作越来越没有方向;对其他部门的工作效率之低感到无法理解;不断收到来自各方面的指示和批评;对下属不安心本职工作无可奈何……一切的一切都是在不知不觉中进行着。一句话总结就是,这个企业进入了严重的内耗,internal friction!
 
  回顾过去的一年,这个企业发生了几件大事。首先是从各行各业引进多名精英进入高层管理团队,然后是对集团进行大规模的组织改造,全体员工加薪近15%,与此同时重新总结并推进企业文化。
 
  为什么一系列利好的行动会导致如此尴尬的结果?在表面轰轰烈烈的改造过程中,到底又发生了什么?
 
  现在从组织构成、管理文化两个维度来剖析一下这个企业,也许我们能得到一些启示。
 
  我们来看一下这个企业高管人员的组成:过去一年中,进入这个企业的高管人员均具有非常成功的从业背景。但是,却来自不同的行业和不同性质的企业,包括:欧美企业、国有企业及民营企业。他们每个人都是怀着不同的愿景进入到这个公司,于是不同的个人背景和工作习惯,逐渐在这个团队中产生了影响。这样一个组织的建立,自然就带来了它的先天不足,即:组织建立过程中,过于重视成员个体的背景而没有从战略层面考虑自身团队的建设,其组织效率从建立之初就存在威胁。
 
  总结该组织的内耗,具体表现为:人人相轻、没有包容、蔑视企业制度、推卸责任、不停地说着永远不会犯错的话。
 
  “挑错”造成内耗
 
  这一切都是逐步发展起来的,首先是从批评的文化开始。
 
  有一位高级管理人员,不停地对其他部门工作进行批评,无论对方做任何事情,他都会从管理的高度上首先否定对方,不接受对方的工作思路。接着不断地强调其工作中一些细微失误,严重扰乱了相关部门的工作进度和思路,使之不知如何是好。同样是这位高管,当他接受一份工作任务时,他首先做的是将责任推卸给其他部门。一旦其得手,其他高管纷纷效仿,就这样形成了人人相轻的局面。
 
  一个只有意见而没有建议的高管人员,往往是一个组织的毒药。
 
  “不担当”造成内耗
 
  因为工作中的倾轧,说实话的成本越来越高。于是逐渐的,相关部门之间不再说话,原来的问题没有解决又衍生出来一大堆新的问题。此时,就进入了推卸责任阶段。推卸责任最显著的标志,就是经常性地抱怨老板不授权,自己没有权力解决当前的问题:员工无法管理,是因为人力资源没有授权;费用控制不好,是因为财务没有授权;业务进展不好,是因为没有权力影响市场宣传;新业务没做好,是因为战略设计不合理。于是一切问题的发生,都是因为别人没给我做好,所以我做不好,把问题往老板身上一扔:“您来决策,是做还是不做呢?”很多高管拿着同行业中高工资的同时,却不能认清高工资背后就是那沉甸甸的责任,他们习惯了将责任和权力分开来看。当人力部门正常过问他们事务的时候,肯定会受到强烈的反弹,因为他认为你已经挑战了他的权威。这不是一个简单的认知问题。高管人员管理着很多的人员和事务,这些就是权力,同时也是组织赋予的责任。如果高管不能将自己的责任放在权力之前进行思考,组织的管理能力就将逐步失效。
 
  “不信任”造成内耗
 
  当推卸责任形成风气传递到基层部门的时候,就带来了组织文化的巨变,信任将成为奢侈品。首先,这个组织没有了包容性,当一个员工接到外派通知的时候,他首先考虑的是领导对我不重视,没有提拔我,反倒把我推到外地,我没有了发展空间。于是,凡是外派都会遇到“给我加多少薪?我的要求是远远高于这个标准的”;“我家里困难,现在离不开这里,您还是看看别人吧”。当提拔一个员工的时候,其他的员工更多的考虑是:“他们是什么关系?”“领导得了多少好处?”进而,攻击领导成了组织中任何一个小小调整的副产品。于是,连带反应就是企业制度被逐步蔑视,人治代替了制度,所有事情都不断地向上一级领导汇报、请求决定。而这个汇报过程中,你肯定看不到有效的建议,取而代之的是不会犯错的话。
 
  内耗开始形成,并逐步加剧了。
 
  纵观这个企业内耗的形成,我们不难看出:在组织建立之初,达成一致的企业愿景和工作目标是多么的重要。我们只能用“如果”来反推过程。当组织建立之初,最重要的是战略目标的一致,这样各个岗位的管理人员才能明确知道自己的职责,也知道达成目标之后,将实现组织和个人的发展,共赢才是这个组织的核心价值。
 
  价值观认同高于管理技巧
 
  组织愿景明确后,下一步就是对当前组织的改造。这个改造一定是在共同文化和价值观基础上,挑选有相应技能的人员加入组织中。团队建设一直是围绕着企业愿景逐步完善的。它一定不是技能最高的一群人,但一定是效率最高的一个组织。
 
  在共同的组织文化、企业愿景下,在搭班子时,虽然要考虑到班子成员间的能力互补,更要考虑成员间的价值观认同,这比任何内容都重要。尤其对于一个快速发展的企业,也许并不需要所有的人都有思想,但需要所有的人都有冲劲、理想及做事的态度。
 
  纵观这些现象,我们都不难看出,其实内耗真正产生的原因还是源于文化,而真正能够解决企业内耗的根本还是文化的引导及渗透。当出现内耗的苗头时,企业一把手该如何做呢?是听之任之还是将其扼杀在摇篮中?需要一把手深醒。
 
  其实无论哪一层级的领导及员工,在企业生存过程中,都在不断试错。因为错有时候会让人舒服,当得逞时,就像小孩偷吃到了糖果,异常兴奋,同时变本加厉,于企业、于个人都是致命的打击。
 
  试想,如果一个企业没有内耗,将是何等的发展速度?让我们共同自省,减少内耗,为企业发展注入一丝新鲜的空气。

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