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戴尔管理之道

作者:
谢绮蓉
来源:
《上市公司》
2014/08/06 00:00
戴尔:有所为 有所不为
 
 集中焦点
 
   1993年,一个前所未有的经验让我们明白,集中焦点是多么重要。如果一家公司的成长比整个产业还快,这固然很好,但是一年127%的成长率,很快便超出了有效管理的范围。我们的问题不是业务缩减,也不是顾客不再光顾,实际状况正好相反。我们的问题,是过度追求每一个机会。我们必须要学着了解,我们不但不必像过去那样不放过任何机会,为了整体利益而言,只是不能也不该再这样做。 
 
   经过现金周转危机与损益表概念的问题之后,我们渐渐明白,搞清楚不必做什么事与学会该做什么事一样重要。 
 
   从那年以后,公司每年订下几项“大而棘手且有胆略的目标”,当然还是以“资金流通·获利性·成长”的原则为基础。这些是公司希望在次年达到的主要目标,依照我们实现这些目标的机会大小,以及我们的实践能力高低来排定优先顺序。
 
   在1993年之后,我们必须循序渐进。当时重点放在内部基础结构与市场机会这两者,包括建立系统与程序、征选训练人才,以及巩固我们在笔记本电脑和服务器市场的领导地位。 
 
   我们不再像以往那样一头栽进机会的深渊,而是开始脚踏实地寻求成长。曾有一段时间,我们不把精力花在创造新产品上,而致力于改进及发挥旧产品的潜力。我们的新点子向来层出不穷,而现在我们必须有节制。这对我和对公司其他人而言,都是很大的调整。我们用心衡量所有的新创意,评估新产品是否能让顾客与股东都获利,然后再仔细推敲这个机会值不值得全力以赴。 
 
   大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多,但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序,我们这时候必须回头认识。我们强调“资金流通、获利性与成长”,这是正确的方向,但除此之外,我们还遭遇到一些文化上的挑战。 
 
   我们所创造出的公司气氛,一直是以成长为重心,开会时常见到员工举着大型的塑胶食指,高呼“第一等”,展现出我们企图跻身全球三大电脑企业的决心。可是现在我们必须转移重点,从向外发展转为加强公司内部。 
 
   对我们而言,所谓成长,指的是一种结合了我们特有的不拘小节的创业家精神,以及“肯干”的态度和“能干”的能力,因而带动公司发展的方式。这表示要能在日常工作里,充分发挥我们开始懂得利用损益概念的能力;这也表示员工要能够以股东的角度来思考;这还表示要遵循戴尔公司的三大黄金原则——摒弃存货,倾听顾客需求,坚持直销。 
 
   听起来容易,我知道。有些最好的经营方式正是最简而易行的。然而,即使是最简单的做法,也需要时间来执行。
 
 事实为最佳良友
 
   我们刚刚从一帆风顺的时期,步入诸事不顺的阶段。事情平顺时,没有人会思考:是什么方式让我们成功的?为什么会成功?而想要整理出成功事件的因果关系,比分析出失败的原因来得困难。但我们必须做到,才能跻身全球获利最高的公司之列。 
 
   1993年,我们知道自己缺乏这方面的知识。我们不完全了解公司的成本、收益与利润之间的关系,对于哪些事值得经营哪些不值一顾,公司里也有不同的意见,结果常常是依照情绪和一己之见来做决定。
 
   对于“领导”这一件事来说,直觉判断固然重要,可绝不能只凭直觉而不顾事实。在困境中,若没有确切资料的支持,而纯依情绪做决策,往往会带来更大的危机。这正是我们当时的写照。
 
   有个很简单的方法,可以判断你是否基于情感来做决定。如果你遇到一项与预期大不相同的数据,这时你需要多久时间来调整思维?会不会不顾资料所示而拒不接受? 
 
   接受新数据资料所需的时间愈长,表示你依赖情感的程度愈高。 
 
   我们学到的教训让我们明白,不能继续在没有翔实资料的状况下经营,心态必须要做完全而迅速的调整。
 
 旁观者清 
 
   我一向尽量找最棒的人才到我身边工作,因为不管公司大小,一个领导人不可能事必躬亲;事实上,光靠一己之力也不太可能完成任何事。拥有愈多优秀人才,对于领导人和公司愈有好处。公司在成长时,你离自己的强项与弱点都太近,因而很难保持客观。有人说这是“相信自家广告”,我倒觉得更像是“吸纳自己的臭屁”!听起来似乎不太健康文明,因为这的确不健康! 
 
   当自己因缺乏翔实资料而陷入纠缠不清的困境中时,外人的客观意见特别有用。一双不被日常细枝末节蒙蔽的眼睛,更能看清真相。 
 
   1993年的8月,公司面临有史以来最大的危机,我拟了一份改进计划草案提交给董事会,其中一项提议就是寻求外援。
 
   那时我们知道公司里有些产品赚钱,有些不赚钱;但不清楚到底赚钱和不赚钱的各是哪些地方,也不知其间差距多大。于是我们聘请曾经合作过的拜恩顾问公司(Bain & Company),再度为我们进行评估。身为拜恩公司主要合伙人的罗林斯(Kevin Rollins),负责戴尔公司的案子,便在这段时间内逐渐成为我们经营团队中的重要一员。
 
   我们以损益表为前提,与拜思合作,对公司的营业结构做一番细分;依照这项分析,发展出一套评定的公式,判断各业务项目的表现,并且加以比较,确认发展潜能,锁定可获利的重点,使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳,便会在得到足够信息之后,判断该如何改进;如果确定无法改善,便评估是否要降低亏损,予以裁除。 
 
   这项架构不但极有效率,也让我们松了一口气。事实上,这项改革的重点,是对于管理阶层的责任做一番清楚的划分。有人也许怀疑经理人能否接受这种做法,事实上绝大多数的人都能配合。有少数经理的确不肯把事实资料当作日常决定的准则,而让人沮丧的是,这些人后来都另谋高就。不过就整体来看,这次转变,为公司与员工注入了一股新的生命力,公司文化宛如脱胎换骨。这是本公司第一次重大的文化转变,我们特别谨慎地与员工、顾客及股东沟通,说明这次改变的意义。由于未来展望已然清晰,这项改革得到了极为积极的回应。此后,“事实为最佳良友”成为戴尔公司的座右铭。公司没变,依然拥有原来的动力与精神,而我们从此更具备了做出明智决定的武器。
 
   除此之外,我们还学到一项足以影响全公司基本结构的事。我们知道,既然戴尔公司的成本结构深受“与顾客接触”的活动影响,所以不单是损益表必须以顾客为中心,连公司结构也必须以顾客为主,同时,我们并不是一家单一营运项目的公司,而是数种企业的结合体。为了能符合各种企业的独特要求,必须分散,并改变公司基本组织。 
 
   这当然不是小事。
 
 必须重新激活 
 
   如同其他许多公司一样,我们依照功能来组织公司,分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但我们这个功能性的组织,其成长已经远超过先前自设的功能范围,而各项功能已经自行运转了。随着我们的长大,渐渐难以一个整合的团队方式来运作,不但没办法以一致的步伐前进,各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。 
 
   各部门职能缺乏清晰的概念,又不知如何为公司整体福利共同努力,逐渐变成各自为政,只为提升己利的小团体。在如火如茶的成长当头,我们一时忘了最重要的价值准则:以服务顾客、股东与公司整体利益为重。比如信息部门会说:“我们是信息部,任务是建立信息系统。”而不是说:“我们是信息部,以提供员工、顾客与股东之间的信息流通为任务。”这种极度部门化的结果,造成相关部门几乎无法建立联系,产生对话,为共同目标努力。公司各部门不但不能各司其职、各尽其能,并以整体为重;相反的,公司成为一个人人对权责斤斤计较的环境,大家会说:“这不是我的工作,这是他的事。” 
 
   从9亿美元成长到30亿美元,我们不得不承认,原有的功能结构行不通了。我们根本无法确定公司整体目标是什么,更别谈达成目标了。 
 
   现在我偶尔会开玩笑,高中课程为何不教30亿美元大企业的经营方法。可是在那段时期,问题可一点也不好笑。公司迫切需要改变,我个人迫切需要帮助。 
 
 几十亿美元的公司如何管理 
 
   一个公司成不成功,应当从它的策略与创意来评判,不应只看经营者的能力。作为一名管理人员及公司首席行政官(CEO)。我很清楚自己的优点与缺点。这几年里,我请沃克担任首席行政官,在他1989年离职之后,他的职务就由我与其他几位经理共同分担。我发现我们需要金融管理人才时,便聘请梅利迪斯来助阵,而拜思公司则是在我们需要客观意见时外求的专业顾问。
 
   我很清楚,除了聪明能干以外,我们的运气也很好。在美国,一半以上的创业者都熬不过我们所经历的危机,科技公司更是如此。放眼望去,到处是昙花一现的冽子。许多电脑公司若不是像烟火般绚烂一时便销声匿迹,便是创立者在成功之后即遭排挤,例如苹果公司的乔布斯(Steve Jobs),迪古多公司(Digital Equipment Corporation)的奥尔森(Ken Olsen),还有康柏公司的(Rod Canoin),都是活生生的例子。 
 
   我们在几百万的规模时所用的管理方式,已经不足以应付当前的成长。我们现在是数十亿的企业,需要的是能管理数十亿的方式。
 
   1993年年末,我已无法一手操控全公司了。许多大顾客需要我花时间相处;许多管理会议我想参加;我也想多做演讲,与大家分享;我还想多和员工接触,来了解他们所面对的挑战与困难,并能适时提供给我他们的看法与协助,以求公司所有部门的进步与成长;我也希望自己能成长发展,维持均衡的生活,与我刚成立而快速成长的小家庭共享天伦之乐。 
 
   在创业初期,你需要前人的经验,帮助你未雨绸缪。像我们这样的行业,最大的挑战在于经常遇上前所未有的情况,这时就得在经验、智能与适应力这三端寻求平衡。一个经验丰富的人,可以明确告诉你,过去发生的事情前因后果如何;但是未来的事,就像财务计划表一样,前期的表现与下一期的表现没有绝对的关系。
 
   最好的管理群是既有经验又有智慧,同时能对多变的企业形态做出快速又有效的回应。因此,今天我们公司领导群的成员,来自不同背景,具备不同经验和专长。 
 
   我和托普弗(Mort Topfer)在1994年1月认识,他不是电脑产业出身,而是来自通讯业。刚认识时,他是摩托罗拉(Motorola)的执行副总,负责地面移动通讯产品与资料系统产品。不过他处理的产品及范围,与我们大同小异,而且他负责的企业与当时的戴尔公司大小相当。还有另一项重要的事情是,在他丰富的经验中,他经历了当时企业由功能性组织转型为一般管理性组织的过程。我必须做出抉择,究竟是要独闯,或是邀请有经验的人来提醒我前面路程可能有的障碍。这时我的心里非常清楚:戴尔公司需要托普弗。 
 
   我和托普弗多次会面.因为我们两个人对于这件事和这份关系都不想掉以轻心。我们花许多时间认识彼此,比较人生哲学,分享个人成长经验,并摹拟策划公司的现状与未来。如果打算延聘某人加入公司的最高阶层,双方都必须能肯定这是个完美组合。于是在1994年5月,托普弗成为本公司的副董事长。
 
 分享权力 
 
   任何一家公司若想要成功,关键在于最高层人员是否能分享权力;高层人员必须把重点放在整个组织的发展,而非个人的权力扩张。对顾客与股东而言,大权独揽不代表成功,只有达成公司目标才能带来成果。领导人之间要互相尊重,保持沟通,在公司面对重要问题时才能同心。 
 
   我们公司面对的机会与挑战极富戏剧性,难以判断该由谁来处理;事情多得不可能由我或托普弗当中的一个人独自完成。我的焦点放在产品、科技与整体策略,托普弗则关注运作、销售与市场行销方面的事。我处理顾客及其他外部事务,比方演讲或是与媒体或分析师会面;托普弗则全心投注在预算及公司日常运作的责任上。 
 
   这样的责任分工,到最后还是得有所交流;比方说,顾客关系与销售是息息相关的。有时候我们还得交换每日行程。成功的关键,在于我们对公司每个层面的处理,能迅速建立起流畅而平衡的沟通。 
 
 无计划者,必死
 
   在长期计划这个领域,经验与才智一样重要。在经营新公司时,因为还没有过去的纪录可供参考,很难预测营利周期的高低变化。
 
   现在回想起来,觉得以前实在天真,不过我们在托普弗加入之前,的确完全没有长期计划。公司“年轻”的时候,还没有必要为长远做准备;等到需要计划时,又已经为达成近期目标忙得焦头烂额。1994年我们最大的收益是从头开始。当时我们总算是具备了坚强管理的基本条件,也就是说,自公司有史以来,我们第一次可以思考一年以后的事,开始研究公司的长期目标。
 
   托普弗指出“纪律”在计划过程中的重要性,他也帮助我们明白,做计划不单是每季的目标设定,而是持续的功课,而且计划不仅是内部作业,还必须是一个与供应链、顾客与员工层层相关的完整系统。我们本就注重信用,这些理念便显得特别有意义。
 
   公司成立以来,我们第一次建立了一个庞大的三年计划。在过程中,我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。我们审视了公司产品在每一个国家的市场占有率,并仔细评估日后的发展,同时也分析竞争者的成本结构,特别是比我们优秀的公司,以便了解他们成功的原因。我们得到一点结论:如果想提高公司产品在家庭及小型企业的占有率,就必须在几年内改变成本结构,并且在市场上以更大胆的方式竞价。同时,我们必须调整自己在这个细分市场的产品策略,提高产品的功能和表现水平。 
 
   我们想出新的投资方向,也找出哪些地方应该积极、哪里要谨慎。当我们向员工说明这些机会时,得到了正面回应,而且一如当初对损益表概念那般热烈。大多数的人见我们能把目标摆在两年、三年,甚至五年之后,而不是半年三个月,那对未来更感到有信心与动力。这种长期计划给予员工弹性与空间,让他们思考如何达成目标--目标之一是我们要在三年内,让公司由30亿美元晋级到100亿美元,这更让员工的士气大增。 
 
   公司上上下下都受到这种整合规划的正面影响。在人事上,我们发现,未来数年内不但必须大量增员,还得扩充资深管理人才,以适应不断成长的业务;在原料供应上,我们必须增购比1994年多出3到5倍的数量。由于不想超过供应商的能力,也不想用尽世界上平板显示器问(flat-pannel display)的原料,我们要求采购小组与所有供应商共议,发展出三年计划。 
 
   我们从销售过程中了解到,若要使笔记本电脑的销售量达到30%的成长率,必须先有相应的制造能力、销售力量与零件供给。 
 
   策略上,我们总算是步上正轨了--那种感觉真好。
 
   如何创造出一个既具有挑战性又可达成的计划?关键在于必须有可靠的资料。有关公司各部的资料愈是正确,愈能了解自己的长处和改进的空间。说我们的公司已成为一个以资料为轴心的公司,这话绝不夸张,因为资料正是带动我们在正轨上前进的引擎。回想起来还很难相信,但我们的确已经从一个万事不分的公司,逐渐发展成一个在检验损益表时,拥有超过400种不同分析法的公司。
 
   当然,计划执行以后,才真的能够知道那计划到底行不行得通。好的计划是什么呢?好的计划能让你知道需要哪些要素才能成功;好的计划能使全体员工同心达成共同目标;好的计划能把顾客目标与供应商目标结合,并放在共同的焦点下。 
 
   这是每一个成长中的公司都该学习的无价课程。

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