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如何面对未来?《大趋势》作者奈斯比特给你11个未来观念

如何面对未来?《大趋势》作者奈斯比特给你11个未来观念

作者:
奈斯比特
来源:
《远见》杂志
2014/08/03 00:00
 
Mind Set 1:万事,多不变
 
    2006年8月8日,亚马逊网络书店条列的书目中有5万6170本书的书名中有「变」(change)这个字;1万1195本书的书名中有企业变革(business change)这个词;另外有2404本书的书名有「全球变化」(global change)这个词。数不清的报纸、杂志及24小时新闻频道,几乎是把整个地球上的事物全翻过了一遍,鼓吹一切都在变化中。变得这么多又快,谁能赶得上? 
    
    没人赶得上。别担心。 
    
    行动电话透过上网来看电视或来电显示;一脱衣服,浴缸就自动注水;或是饥肠辘辘时,冰箱门就自动打开,这些只是用另一种方式来做我们要做的事,让做事更轻松、快速、广泛与持久,但生活的实质并未改变。我们照样上学、结婚、生子、送孩子上学,尽管所谓的教改吹擂得沸沸扬扬,但基本的学习并未改变(天晓得)。家、家人与工作,是最大的常数。 
    
    不管你搜集的是什么资料,在分辨实际与明显的变化、基本变动与一时流行时,请记住,在世界的历史中,多数事物是不变的。注意分辨:
    
    * 基本要素,还是无谓粉饰;
    * 中心本质,还是操作技巧;
    * 大势所趋,还是一时流行;
    * 创新突破,还是精进改善。 
 
Mind Set 2:未来,从现在开始
 
    靠着扫描地平线去探知未来,恐怕没什么帮助。最简单又实用的一个原则,就是专注于现在,就能预见未来;每一个考量都要根据现在的情况。 
    
    如果你想找到世界上的标竿事件,你就得从远处观察;你不抽离的话,就会被一时的流行所蒙蔽。趋势本身不常发生变动,但是定着于其间的一时流行,却一直会激发变化,「五分钟热度」这个词就是这么来的。 
    
    揭开未来面纱的最佳知识来源是报纸,报纸报导的都是现实情况。许多人都说:「报纸是历史的初稿,」形容得极贴切。看报纸,就好像先行阅读百年后的历史。当然,我们要看的不是个人意见,而是事件的纪录与结果。 
    
    社会上各种社会议题,彼此互相竞争来争取大众的注意,以占有议题市场的一席之地。社会同人一样:一个人在特定时间,只能注意一定数量的问题或议题;正如同一个社会在特定时间,只能处理一定数量的议题一样。社会对议题的筛选,就集体反应在新闻版面上。 
    
    要能够成功洞悉未来,我们需要掌握旁观者清的原则。
 
Mind Set 3:统计数字,不轻忽
 
    2006年1月28日,美国前总统柯林顿在瑞士达沃斯(Davos)世界经济论坛,一场叫好的演说中表示:「全球一定得努力许一个干净能源的未来,以避免另一个冰河期的开始。」 
    
    没多久,2006年2月4日,美国矿物管理能源报告公布:「北极熊的死亡强烈显示出全球暖化的影响,美国矿物管理局的研究人员指出,愈来愈多的北极熊溺毙,显示暖化效应已影响到北极冰帽。」 
    
    在这些互相矛盾的论述与建议中,有时真不知该信谁的环境论点。 
    
    坏事往往流传多时。统计数字会变化,特别是灾害且各方政治力介入时,相关数字改变得更多。当灾害发生初期,高或低的死伤数字并不可信,最好是等到可靠消息回报。 
    
    2005年侵袭纽奥尔良的卡翠娜飓风,最初死亡人数估计高达1万人,有的媒体报导最后死亡人数能高达10万人。如今我们知道死亡人数是1000人,够骇人的吧。 
    
    人类的天性,往往就是将信息扭曲成自己想要的结果。 
    
    我要请你自己问自己,你可以找到像是棒球或篮球一样的,信得过的参考数字吗?如果这些数字不能比较的话,你至少需要一个标准来衡量信息的正确性与相关性。这些都是了解现在所应走的方向,也是了解未来的第一步。
 
Mind Set 4:不求对,豁然开朗
 
    许多人都尝试去解释爱因斯坦的天才。哈佛智商专家贾德纳(Howard Gardner)相信,爱因斯坦发现了这么多的大自然秘密,是因为他从未失去赤子之心,并称他为「恒童」(eternal child)。 
    
    当然,爱因斯坦并不担心他的理论会不被认同。他在1911年写信给他的同事朱立尔斯(William Julius)提到:我相当清楚自己的理论是建构在一个薄弱的基础上,我所选择的道路可能是错误的,但不试怎会知道呢? 
    
    如果你觉得就快要有重大发现时,一定会急于想证明自己是对的。但鞭策爱因斯坦的是他那想发现的热情,而不是要证明自己是对的。 
    
    几十年来,大家几乎公认溃疡是因为压力、抽烟与饮酒所造成。但两位澳洲医生华伦(Robin Warren)与马歇尔(Barry Marshall),他们认为溃疡是由当时尚不为人知的一种菌株所造成。 
    
    1983年,马歇尔以抗生素成功治疗溃疡患者。2005年10月,华伦与马歇尔医生,因为发现溃疡菌,共同获得诺贝尔医学奖。总共花了十年多的时间,医界才接受以抗生素取代抗胃酸药物来治疗溃疡的理论。想想医界为了证明自己是对的,所投入的成本与精神有多大啊! 
    
    人人都想证明自己是对的,父母是对的,老师也没错,老板更是英明。我们都见过夫妻大吵大闹,争的就是谁对谁错,但争议的问题本身往往被忽略掉了。 
    
    若是你能抛开偏执,就能感受到正面心态带来的力量,宛如走在开阔的大地上,视野更广,行动更自由。
    
Mind Set 5:未来像一个拼图
 
    历史学家往往以事件的直线序列做为基础,按部就班地解释历史。然而,过去、现在与未来,他们是以交互渗透的方式呈现意义。 
    
    天才往往从细节着手,这些细节许多人都看得到,却无法加以连结。爱因斯坦就是一位善于发现与连结的个中好手。 
    
    柏林历史学家,同时也是马克思普朗克研究所(Max Planck Institute)所长瑞恩博士(Jurgen Renn)一针见血地指出:「许多人说爱因斯坦凭空创造相对论,但其实,他不过是捡现成的罢了。」但这并不会损及爱因斯坦崇高的学术地位。 
    
    瑞恩接着说:「问题是,他为何就去捡那个现成呢?说穿了,从来没有一个时期的物理理论,像爱因斯坦活着的时候那样百花齐放;但是,没有爱因斯坦的慧眼,那些隐蔽的理论也是很难被发现的。」 
    
    未来,是结合了可能性、方向性、各种事件、曲折过程、进步,与惊奇的集合体。如果我们想预知未来的模样,那就没道理把拼图放在一直在线。我们必须找到互相吻合、交杂与连结的各小块。是你自己,决定了未来图像的大或小。
   
Mind Set 6:别冲得太快
 
    当新的突破与发明提出,既定的知识被挑战与质疑时,肯定会出现蜚短流长的妒忌现象。日本人说得直接:「站着的钉子就得挨锤子打。」 
    
    达尔文在1838年发展出物竞天择说。他深信自己的进化论,但也相当清楚物种的嬗变理论与想推翻政府的激进民主分子,有一定程度的关联性,一经发表恐将引发社会动乱。因此他从容不迫地仔细研究,直到发现足够证据。 
    
    一开始先在几个密友间流传讨论着他的发现。他以精密的研究过程,验证出最佳的研究成果。1858年6月,他听说华莱士(Alfred Russel Wallace)也有类似发现时,才迫使达尔文发表他的理论。隐忍不发20年后,《物种起源》(The Origin of Species)一书终于在1859年11月22日问世。 
    
    即使是最有才华的领导人,也要有人追随,才能实践其想法。如果我们带着自己的愿景跑到太前面,把其它人远远抛在后面的话,那我们一切努力将白费。 
    
    你要走在多前面才适合,并不容易计算,而且会因状况不同而有差异。在政界,你得走在前面,向追随者展示你的了解与同情。公司领导人则只需稍微走在前头一点就行了,他们必须以务实的态度处理公司业务。
    
    那些想揭示未来的人,几乎都犯了跑到太前面的错误,稍微克制一下,别冲太快了。
 
Mind Set 7:端出牛肉,抗拒不再
 
    1967年,还在IBM任职的我正要前往泰国待一年。我在泰国开发一个项目,协助泰国东北部地区加速农业发展。 
    
    我们想办法激励农民种植第三种稻作,并在休耕时种植其它农作。农民拒绝了,而且理由充分。他们了解配销机制,无法应付如此大规模的量产。一旦我们解决了配销问题,他们立刻接纳新的耕种法,收入也随之增加。 
    
    同样的例子,就是佛斯贝利的背滚式跳跃法,此法一出时,佛斯贝利的教练硬要他改回传统的跨跃式,因为他挑战了传统思惟。然而,新法打破了世界纪录,同时永远改变了跳高的跳法。 
    
    当然,有时抗拒变革是出于顽固或无知;但是,向前迈进的人不会因为受不了变化而抗拒变革;相反地,人们拥抱变革往往是因为他们看到了好处。 
    
    请你先问问自己:有什么报酬?又会损失什么?统计数字会告诉你,什么样的变革会带来好处,哪些又是白费心机?抗拒变革,可以是合理的,也可能是顽固的。 
    
    请不要低估了大众,当人们抗拒你的变革时,不是你没让他们看到牛肉,就是他们有充分的理由抗拒你。 
    
    如果是后者,请不要急着骂人,要先找出原因。记住,在我所举的体育例子中,抗拒变革的是教练,而非球员。
 
Mind Set 8:心想事,总多迟
 
    电话、电影及收音机等新科技的故事,并没有多大差异。1870年代,贝尔(Alexander Bell)与葛雷(Elisha Gray)分别设计出可用电讯传送谈话的装置。到了1880年代,全美约有4万8000部电话;电话用户的成长极为快速,到了1910年,大约有550万具电话使用贝尔系统;到了1924年,已经有1500万具电话在使用。 
    
    但是从19世纪末电话刚问世算起,几乎花了20世纪整整100年,欧美地区才将电话普及。后续产品加速了电话的推广,但美国电话电报公司(AT&A)在1939年推出的「影像电话」,在当时实在是太前卫了,一直到最近几年大家才接受手机的影像屏幕。 
    
    以史为镜可以知长短。我的人生经验告诉我,预期的事往往延迟发生。对于新发明,我们总是低估了充分实现概念所需要的时间。生物科技与奈米科技,将需要21世纪剩余的时间来发展。 
    
    事情就是需要时间,而且几乎是比我们预期的时间来得长。    
 
Mind Set 9:成果来自利用机会,而非解决问题
 
    若想预知未来,请寄希望于机会的把握者,别指望问题的解决者。
    
    当柯达(Kodak)在1990年推出第一部商用数字相机后,数字摄影就开始引领风骚,并将摄影市场带向另一个全新境界,模拟摄影就此淡出市场。2004年,模拟相机的市占率已经萎缩到17%,还没搭上数字列车的厂商,算是玩完了。 
    
    缺乏弹性的大型企业,也在失败之列。错失机会,要翻身就很渺茫。日本传统品牌柯尼卡美乐达(Konica Minolta),在相机市场纵横百余年,却在2006年3月31日黯然退出相机市场。尼康(Nikon)相机也好不到哪去,在2006年初已停止生产底片相机。搭上末班车的德国徕卡(Leica),在1998年推出数位相机,多亏股东加码投资,才不至于倒闭。 
    
    如何找到机会呢?机会的寻找者了解,只有转变才有机会;而问题的解决者,只关心昨日之事。 
    
    「转机,转机,转变」,才有机会。当人、事、物的关系发生变化时,新的关系会创造出新的需要与欲求,进而提供新的机会。预测未来时,注意那些把握机会的行动派,你自己也要行动。
 
Mind Set 10:减后再加
 
    减后再加这个观念,是凯佩尔(Francis Keppel)告诉我的。凯沛尔曾任肯尼迪总统任内的教育局长。1950年代,哈佛校长康能(James Conant)指派他出任教育学院院长。当年哈佛的教育学院声誉平平,凯沛尔的任务就是要扭转乾坤。 
    
    教育学院教职员习惯多开课程,一来夸大自己的重要性,一来保住饭碗。为了强化课程,凯佩尔定下新规则:除非先删除一门课,否则不准开新课程。这项规则是希望老师仔细思考新课程的品质与相关性,同时考虑哪一些非强项的课程可以删除。 
    
    「先减后加」的观念,在体育界俨然制度化。每项体育活动都有人数限制,要加人除非先换掉一个球员。在替换的过程中,球队才得以逐渐强化(如果换人的决定是正确的话)。企业界未必能做到这点,但多数的情况是「加、加、加」。一直推出新产品,却不抛弃弱势产品;一直加人,却不裁员。 
    
    3M的政策是每年推出新产品,并淘汰旧产品。3M的愿景是成为业界最具创新能力的企业,以及客户优先的供货商。3M每年的销售总额中,30%来自过去四年内所推出的新产品。
 
Mind Set 11:科技始终来自人性
 
    打着科技大旗的未必就是一项科技,因特网与行动电话就是两个最重要例子;它们的重点不在于科技本身。从前,这个世界是没有行动电话的,学校、研讨会、电影院、健身房及超市,都听不见来电铃声。无线科技让我们能随时随地与人联系。诺基亚这个最成功的行动电话制造厂的口号是「人际联系」(Connecting People)。科技如水一般能载舟亦能覆舟,但还是没几个人检视此一双面问题。 
    
    由于害怕新科技会让对手占上风,许多公司硬是拚命更新设备。但我们往往着迷于科技,却忽略了企业的人性面。 
    
    IBM360机种是首部大量生产的计算机,在1960年代大卖,因为当时它被认为是每间公司的必备品。那时IBM销货员的普遍认知就是客户要买360,是因为他们出于恐惧、不确定及疑虑,也就是他们过去所说的客户「惧、变、疑」的心理因素。 
    
    「不管对或错,总得做点事」,这似乎是常见的态度,过去许多钱都花在不能落人后的无谓科技竞争,现在也是一样。引入新科技时,请自问:什么会被强化?什么会减少?什么会被取代?
   
 

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