在中国市场被愈发深刻地“全球化”之际，试图寻求有效竞争法的公司领导者，不妨回头重温威廉·爱德华·戴明的“深奥知识体系”，这位上世纪最著名的质量管理大师一早就提出系统协作法。

 

    通讯、信息技术的发展，让“全球化”愈发深刻地影响着各国经济。对于企业而言，正在面对的和即将面对的竞争，绝不仅是单个企业之间的短兵相接，而是系统与 系统之间的战争。换言之，是企业所在的价值链与价值链间的力量对比。因此，对于当下的企业的领导者及管理者而言，其首务则在于学会管理更为庞杂的系统或是 在这样的系统内进行协作。那么不妨重读戴明的管理思想。

 

    我将通过讨论戴明管理哲学的主要思想以及在现实中的应用和意义，自然系统中的复杂性以及混沌理论对管理者的启示，并使用最新的研究结果对戴明管理哲学以及 混沌理论进行实际的验证。希望能够帮助企业的领导者及管理者从不同的角度和方向，在面对全球经济不断变化时，不断更新管理思路。

 

    一般人对于戴明(W.Edwards　Deming)的认识可能停留在“他是质量管理大师”。的确，戴明管理哲学对过去五十年的质量管理发展有着不可磨灭的影响。然而，戴明的管理哲学却是远超过“质量”这个领域。

 

    在其最具代表性的著作《新经济》(The　New　Economics)和《走出危机》(Out　of　the　Crisis)两本书内，他对自己的管理 思想做了深刻的总结：事实上，我们现在所看到的竞争是破坏性的。如果人们能为了实现多赢的目标，像一个系统一样一起协作，情况就会好很多。我们需要的是合 作，以及转换到一种新的管理模式以实现这种合作。对于如何打造“这条转换之路”，戴明提出“深奥知识体系”。深奥知识体系由四个部分组成，各部分之间相互 关联。这四个部分分别是：对系统的了解及体会，关于变异的知识，知识的理论和心理学。

 

    深奥知识体系

 

    首先，戴明提出了管理中系统的概念。这是他在深奥知识体系中提及的第一个概念。一个系统是由一些相互依存的部分所组成的网络，各部分共同工作来实现系统的 目标。例如企业的组织机构是由多个部门组成，是一个共同的目标将这些部门团结在一起，要达到企业的目标，各个部门之间要进行合作，就必须透过适当的管理。 这就要求管理人员必须有系统观，能够看到企业整体的状况。每一个部门都是企业这个大系统中的小系统，小系统的目标必须能够促成大系统的目标。如果缺乏系统 观，就会导致看到片面的现象，作出的决策也会是片面的、有误差的，甚至是错误的。管理者必须学会从系统的角度来看待问题。

 

    比如一家公司，有两个部门都有广告预算。其中A部门的预算10万，B部门预算15万，总和25万。在新的预算案中，两个部门将广告计划整合起来进行规 划，A部门的预算上升到20万，且完全涵盖了B部门对于广告的需求，因此B部门的预算下降到0，新预算案的总和是20万。如果抛弃系统观，只从A部门的角 度来看，A部门的广告预算上升了100％，看起来似乎是预算过高。但是从系统观的角度来看，公司总的广告预算是节省了5万。这就是系统内合作产生的经济效 应。

 

    戴明提及的另外一个深奥知识体系的概念是关于变异的知识。他认为，企业的经营状况可以从企业的经营数据中得到体现。企业的经营如果稳定，相应的在经营数据 统计上也能达到一个相对稳定的状态。如果这些数据结果极其不稳定，即在统计上有很大的变异性，那么这个系统本身流程的行为、表现，或者未来的绩效等等，就 会很难掌握。就如图一中的(a)，(b)和(c)，如果小圆点代表某经营数据的分布状况，靶心代表理想值，很显然地此经营数据变异程度一个比一个恶化，以 (c)为最差。

 

    企业在处理统计数据的时候，不能只是根据观察到的表面现象和规律做出判断，而是必须了解这些数据的来源和特征。否则，做判断时常会犯两种类型的可能错误: 一种是以错为对，另一种是以对为错。系统中这些变异，以至于误判的产生，一部分是由于系统本身特征的限制，如设备精密度，此乃一般性因素；图(a)中的分 布即是一般性因素所造成的正常分布。另一部分往往是由于人为的，如未按标准程序进行操作产生的错误，这类则属于特殊性因素；图(b)和(c)中的分布则是 特殊性因素所造成的非常态分布。管理者在观察数据的变异性时，应该求能够区分一般性和特殊性的变异，并有针对性地采取相应的措施对症下药，改变这些肇因， 才能更有效地进行系统提升及控制。

 

    管理者的一个重要角色，就是应有能力预估系统的行为和绩效。在信息科技极为发达的今天，企业可以轻而易举地搜集大量的数据。数据经过适度的处理分析，可以 提炼出一些有用的信息。然而，这些信息通常是较有针对性的，适用于情况A，却不一定可以说明状况B。在这种情况下，如果能够有一个理论基础或框架可以说明 这些信息发展的过程，这个理论或者框架将可以超越不同的状况，而能够对未来其他同类的不同状况提供理解和判断的依据。如果只有针对性的信息，而没有通用性 的理论，管理者将只能浅显地说明表面现象，而无法深入解释现象发生的原因，也无法对未来需要采取的对策做准确的判断。

 

    变异之所以产生的另一个重要原因是不同部门间对实际运作标准的定义和理解上存在差异，例如对某服务指标的好坏的定义或对顾客所好恶的定义。企业的部门之间 对于某些现象的理解和解释不一，沟通不足，而造成合作不畅甚至形成内耗的情形比比皆是。定义不同往往导致判断不同，因此在系统内部，有必要对重要概念进行 统一界定，不要模糊不清，模棱两可。

 

    深奥的知识中最后一个问题强调了人与人之间的关系。除了理解公司内部以及公司之间人与人的关系，还要了解行为的动机。除了了解其他部门的决策动机，也要让其他部门了解本部门的决策动机。只有这样，部门间的合作才能达到较高的效率。

 

    “十四要点”

 

    以上介绍了戴明管理哲学的主轴思想，对戴明管理哲学的进一步认识则不能忽略其著名的“十四要点”。

 

一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）

二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）

三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）

四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）

五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）

六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）

七、建立领导力企业管理（Institute leadership）

八、排除恐惧（Drive out fear）

九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）

十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）

十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives）

十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）

十三、鼓励学习和自我提高 （ Encourage education and self-improvement for everyone）

十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）

 

    十四要点中，大部分并不难理解。倒是其中的第4，10，11点，值得稍做说明。第4点，中止以价格为决定交易的标准:意指以最低报价为采购原则是错误的！ 只有管理当局重新界定原则，采购模式行为才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门也必须采用统计工具来评估供应商及其 产品的质量。第10点，取消对员工计量化的目标：很多为达到计量化目标所需采取的改变，如改善或排除系统本身特征的限制，往往是在一般员工所能控制范围之 外的，因此这些目标及宣传口号只会导致反感。虽然应避免为员工定口号式计量的目标，但公司本身却要有这样一个目标:不断地进行改进。第11点，取消车间的 工作标准及数量化的定额，代之以领导力：以领导者的角色来创造机会和环境，运用机制来使整个系统达到目标。与其规定每天捕多少鱼，不如提供渔夫好的设备， 好的环境，这样自然就能捕到更多的鱼、达到很好的效果。反之，如果仅仅只是规定要捕多少鱼，既不提供设备，也没有一片广阔的海域，这个定额就完全没有意 义。