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简单管理的核心真理

简单管理的核心真理

作者:
彭剑锋
来源:
中国人力资源开发网
2013/10/31 00:00
简单管理的核心要义
 
    把握规律,抓住关键,即企业在经营管理活动中,准确找到并把握事物的本质和规律,以战略的眼光去感知机会、把握机会、利用机会,致力于培育企业核心专长与技能,聚焦核心,抓企业成功关键。
 
  化繁为简,集约高效,即将复杂的事情简单化,系统思维,快捷行动,有执行力;在错综复杂的企业内外矛盾之中驾驭矛盾,把握度;集中配置资源,整合资源,提高组织整体运行速度与效率。
 
  简法自然,简中求变,即遵从“自然法则大于人为法则”的处事原则,组织的运行基于“客户价值驱动”而不是“权力驱动”,在适应企业经营环境变化的过程中不断变革与创新,不断跨越成功的陷阱,追求企业的可持续发展。
 
  沟通信任,以人为本,即尊重人性,尊重人的价值,以“人才价值本位”替代“官本位”,在企业内部建立信任与沟通机制,建立知识共享系统,减少组织内部交易成本,使人与人之间的关系简单融合,协同有效。
 
   正确理解简单管理
 
   1.简单管理的中国古典哲学基础
 
    简单管理的思想在中国古来有之,具有深厚的中国古典哲学基础。如《易经》中就蕴含着丰富的简单管理哲学思想。易的基本要义有三点:简易、变易和不易。简易是指《易经》中将复杂的数量关系归结为一位数“一”,而其余诸数都是由一递增而来的,其计算方法只有两种,即加法与减法,因为万物的变化不是增加就是减少。将宇宙中万物的现象和宇宙、现象、社会、人生的无穷变化,归结为两个基本符号:阳爻“-”和阴爻“--”。就像计算机中的脉冲二进位“0 1”,用“0”和“1”两个符号演变出无穷的信息数据。《易经》就是通过阴阳两个符号的不同组合演绎出八卦和六十四卦,由此而演绎出宇宙、社会和人生的无穷变化。变易是指八卦和六十四卦本身就是从自然现象的变化中演绎出来的,变是一个常数,变是有规则和规律的,变化的形态是多种多样错综复杂的(如六十四卦显示了六十四种自然静态现象,三百八十四爻演化了三百八十四种动态的变化,而其中的错卦,综卦更显示了事物的错综复杂,即简单与复杂的关系。不易是指自然法则。任何事物都是对立统一的,关键是度的把握。
 
   同样,道家哲学理论中也有此类简单管理思维的观点。老子提出:“道法自然”的管理精义,明确提出了管理的最高境界:“稀言自然”,“无为而治”。“治大国若烹小鲜”更是对简单管理的生动描述。
 
   2.简单管理的现代管理思维渊源
 
 现代各家各派的管理思维中,有很多思想或者方法也可以说无不体现着简单管理这一古老而又崭新的管理思维和实践。
 
   例如众所周知的核心竞争力理论。这一理论是加里·哈默尔(Gary Hamel)和普拉哈拉德C.K.Prahalad 于1990年提出来的,当时以《企业核心能力》一题发表在《哈佛商业评论》上,所谓核心竞争力就是企业在把握事物本质和规律的基础上去培育和构建企业独特的核心专长与技能,形成不可替代的独特的竞争优势。而像人本管理思想的核心要义是指企业要尊重人性,以人为本,管理不是束缚人而是要充分释放人的内在潜能,激发员工自动自发地努力工作,从而减少监督与管理成本。组织与流程再造的核心思想是组织和流程的运行要基于客户一体化运作,要精简机构,减少中间环节,组织要扁平化,要面向客户缩短流程、简化流程;要对资源进行集约、集成管理,要消除组织内部的信息孤岛,通过零距离沟通实现组织无缝隙链接;学习型组织理论则倡导组织要建立内生的经验与知识管理系统,在持续的组织变革与创新中实现组织与个人的超越。这些时尚的管理理念与思维和简单管理思想的精髓是一脉相承的。
 
   除此之外,卡普兰所提出的平衡计分卡理论中有一个 “KISS原则”。所谓KISS原则就是“Keep It Simple and Stupid 让他简单些,傻瓜些 ”。其中强调了七个方面:(1)较简单的系统更容易整合建立、构造、增加和维护;(2)较简单的解决方法总是更具柔性;(3)较简单越便宜;(4)较简单的系统可能被更快地实现,最主要的是更快的回报;(5)使用者更喜欢较简单的方法;(6)较简单的系统更容易在分阶段执行;(7)较简单的系统更容易被使用者了解。这七个方面本质上其实也是一种简单管理的思维。
 
   简单管理对中国企业成长与发展的实践意义
 
   简单管理的思维对中国企业的成长和发展具有重要的实践意义,这是由中国企业面临的新的市场竞争环境及中国企业成长和发展所面临的问题所决定的。
 
   在全球化与信息化的市场竞争环境之中,中国企业所面临的市场竞争环境、客户需求、管理对象的需求都呈现出日益复杂和不确定的特点,这就需要企业善于在错综复杂的市场竞争环境之中用简单管理的思维去正确认识环境,感知机会,把握机遇,寻求企业生存和发展之道。
 
   中国企业成长和发展过程中面临的各种问题也需要我们运用简单管理的思维去思考与应对,具体表现在以下几个方面:
 
   1.企业的可持续性发展困惑许多企业凭借企业家的胆略和气魄,抓住中国经济发展过程中的机会,运用非常规运作方式使企业一夜之间做大,但很快从明星企业变为流星企业。为什么许多中国企业做不大,活不长,究其根本原因,我认为在两个方面:一是企业核心价值观的迷惘,没有找到企业发展的“-”;二是企业核心能力缺失,对未来发展没有完成基于战略的系统思考,没有聚焦核心业务,形不成独特而持续的竞争优势,没有从宏观和长远着眼,有所为有所不为。要解决这一问题企业就要重新思考企业的使命、追求,确立核心价值观体系,抓核心能力的培育,这是中国企业可持续发展的必由之路。
 
   2.战略与执行力的困惑许多企业追求管理理念的时髦性。但往往理念在“天上飘”,员工行为在“地上爬”,许多企业制定了宏伟的不切实际的战略目标,导致战略难以落地,战略目标难以实现。其原因在于企业的核心价值观和战略目标没有在企业内部得到有效的传递,企业高层与中基层没有建立共同的语言系统,中高层存在沟通障碍,使得企业内部目标追求各异,内部人际关系复杂,内部沟通困难,交易成本高,执行力不足。解决这一问题的有效途径是运用简单管理的思想,在企业内部通过文化建设建立企业的核心价值观体系,使企业中高层有共同的目标追求和行为准则,通过在企业内部建立信任与沟通机制及知识共享系统,使企业目标简单明确,上下同欲,行动一致,从而提高企业的战略执行力。
 
   3.组织规模扩张与成长质量的困惑随着企业的发展,许多企业规模、人员急剧扩张,组织不断叠加、膨胀,但臃肿、肥胖却不强壮,点效率高,但系统效率低,员工创业激情递减,诸侯意识抬头,协同困难,组织整体运行速度减慢,从而导致整体竞争力下降。解决上述问题的根本途径在于运用简单管理的思想,基于市场和客户对组织和流程进行重构,基于产业价值链进行整合,组织和流程只有真正面向市场与客户时,组织层级才会减少,流程才会简单,协同才会顺畅。
 
   4.企业管理官僚化与复杂化的困惑随着企业的成长,许多民营企业越来越像国有企业,组织行为日益官僚化,繁文缛节,文山会海,制度越搞越复杂,越来越没有执行力。其原因在于许多企业为管理而管理,将简单的东西复杂化,解决这些问题的途径就是要化繁为简,管理要穿过复杂走向简单,讲究实效,而不是花拳绣腿,虎头蛇尾。
 
   如何做到简单管理
 
   简单管理并不简单,简单管理在形式上追求简单,在内涵上则要求深刻、丰富,要求对事物的规律有深刻的认识和把握。简单不等于浅薄、简陋、粗放,简单是深刻、丰富、精细的升华,丰富才能简单,精细才能简约。实现简单管理,要求有不简单的能力和知识水平;行动上是简单的,但行动背后要求具备较高的非常专业化能力和水平。简单管理并不简单,而是一种追求系统化、规范化、细节化、流程化的管理思维与实践。
 
   1.倡导简单主义与执行文化
 
   简单管理是一种管理思维方式与行为方式,从本质上来说,它是一种组织文化特性,是一种执行文化。简单管理的关键在于透过企业文化影响员工的行为,并形成员工的习惯和行为认同,秉承简单管理思维;拥有好的执行力文化的企业,员工一定会用心去做事,讲究速度、质量、细节和纪律;营造简单而具执行力的文化使组织不同的部门与不同的个体目标一致、行动一致,有效协同、形成合力。因此,企业要把简单管理的执行文化作为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用,所有不利于执行的因素都立即被排除,在组织内部形成一种机制和氛围,促使员工将执行变成一种自觉的行为,使组织形成一种具有共同追求、目标明确、注重现实、快速行动、简洁高效的执行文化。
 
   2.培育企业高层管理团队简单主义的战略思维与决策风格
 
   简单主义的战略思维就是企业高层管理团队在战略思维上要善于运用“加减之道”,正如《白沙文化发展纲要》里面所提到的:“‘加’,意味着敏锐捕捉时机,迅速调配和组织资源,以最快的速度满足市场需要,实现预期目标。‘减’意味着通过理性分析,正确判断未来趋势,主动放弃企业的最弱项,聚焦核心及最具成长性的业务,有所为有所不为。”简单管理也是一种加减乘除之道。简单不是单纯的“减”,也包括“加”,甚至“乘和除”。就拿企业战略来讲,初期进入时,可能是只干一件事,也就是大家所说的专注于一件事,由专一、专业走向成功。随着企业的发展,企业还会走向多元化,也是在加,关键是怎么加,选择在什么时候加的问题,加在什么地方。
 
   虽然很多人在强调做专,由专一、专业走向成功,但是企业也有很多走多元化之路而成功的,其关键是根据企业的特点来把握。在企业的成长管理过程中,它不是简单的加或减,在扩张资源、抓机会、求发展的时候,有时候甚至是乘除。但是在进入某个产业的时候,企业必须有适合自己的核心专长和技能。而当将其延伸到整个产业价值链上时,要提高自己在整个产业链上的竞争能力的话,那就又是一个加的过程,甚至又是一个“1+1>2”的过程,要扩张,那就要进行收购兼并等等手段,它可能又是一个乘除的过程。无论是在发展战略上,还是在战略思维上都是这样的一个过程。
 
   简单主义的决策风格就是强调科学与艺术的结合,理性与感性的结合。一方面,决策模式要遵从权力智慧化,决策依据基于事实与数据,决策程序坚持民主集中制;另一方面,要保持决策者决策的直觉意识与决策质感,决策者要在充分论证的基础上审时度势,雷厉风行,敢于拍板、敢于承担责任。在做决策的时候,不追求绝对完美的决策,那样就会陷入决策陷阱,而是要追求满意的决策,否则行动迟缓、延误战机。
 
   3.建立以“客户价值驱动”为导向的组织与流程运行系统
 
   组织和流程面向权利和利益时就变得复杂,面向客户时就变得直接而简单。所谓客户价值驱动型组织,包括以下几个要点:(1)客户导向的组织与流程设计。满足客户需求是组织与流程设计的出发点,要以客户需求与客户价值创造来决定企业的组织结构与流程;(2)信息整合与沟通。畅通的信息平台,是企业实现简单管理的基础。正如《白沙文化发展纲要》所倡导的:在组织内部,任何人都不能隐瞒和截留信息,下级对上级透明,执行层对管理层透明,打破信息梗阻,消除信息孤岛,保持企业微系统循环畅通;(3)基于客户价值的全员顾客关系与无边界协同。企业部门之间、上下级之间都是一种顾客关系。它要求企业部门之间、流程之间的衔接密不可分,每一项工作的上下游环节职责清楚,交接顺畅,系统联动。无边界协同,要求所有流程、环节和部门的对接都是无边界、无阻隔的,各个部门和员工都要以整体利益为重,强化团队意识,主动承担责任,为其他部门提高工作效率作贡献,为最终成果的最大化做贡献。追求协同的效率和效果最大化。(4)基于内外价值链的组织一体化运作。要求建立以研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链,将客户需求转化为内部业务责任。目前企业所面临的问题就在于研产销脱节,各个职能部门形成各路诸侯,彼此没有沟通,无法产生协同效应。要强化研产销之间的关系,形成一体化运作,实现知识与信息的共享,通过并购重组或股权交易整合上下资源;通过建立信息共享平台、策略联盟与合作,实现外部价值链的协同。
 
   4.建立“沟通信任,以人文本”的组织运行机制
 
   “沟通信任,以人文本”是简单管理的基石,企业与合作伙伴之间、企业与员工之间、上下级之间,如果不能建立沟通、信任、承诺和责任关系,企业内外交易成本就会很高,彼此关系就变得复杂。因此,企业要重视与员工、消费者、合作伙伴、政府和社会的互动交流,建立宽道窄距的沟通渠道、进行建设性沟通,减少人际冲突成本。为建立有效的沟通机制,白沙推行的“真相管理”与“一张纸制度”就是沟通信任机制落地的措施之一。所谓真相管理,就是在企业内部鼓励求真求善,鼓励自我否定,勇于尝试和承担风险,鼓励敢于承认错误并及时改正,隐瞒不报、提供虚假信息者将受到严惩。所谓一张纸制度,就是在企业取消无休止的总结和汇报,讲究言之有据、言之有物、言简意赅,从繁荣、复杂中走向简单、集约,在时间的节约中延长生命的价值。
 
   以人为本,首先是要把员工当客户,尊重人性、人的价值以及人的价值创造。从客户管理的角度来讲,首先需要对员工进行分层分类的管理,针对不同的员工实行不同的管理,这样的人力资源产品才有可能满足员工的不同需求,为他们创造价值,从而为组织创造价值。第二,关注员工需求,强化与员工的沟通。把员工当作客户,人力资源管理就要从员工的需要出发,根据不同员工的不同需要,提供不同的人力资源产品和服务。第三,人力资源管理要具备创新机制。员工的需求正在呈现多样化的趋势,这就要求人力资源管理产品和服务也要随之多样化。人力资源管理必须具备创新机制,才能迎合员工需求的发展趋势。所谓创新机制,是指人力资源管理部门要根据员工需求的变化,提供差异化的人力资源产品和服务。这也是客户价值型人力资源管理的客观要求。第四,人力资源管理要提高速度,提升效率。要提高速度、提升效率,就要求人力资源管理流程必须根据员工需求进行整合,简化员工办理相关事务的流程;企业组织设置要扁平化,缩短信息传递的时间;强化人力资源管理技能,提高人力资源部门办事效率。
 
   5.“先复杂,后简单;先精细,后简化”的简单管理过程
 
   简单管理并不简单,要经历“先复杂,后简单;先精细,后简化”的过程。穿过复杂,才能走向简单;基于精细,才能有效执行。简单必须先经过复杂的过程,就像读书一样,要先把书读厚,再把书读薄。企业面对的是市场,强调的是速度,要做到随时迅速贴近市场,只有简单、流程短,才能提高市场反应速度,提高企业的整体竞争力,简单是竞争力的表现。简单是在复杂之上,跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上,真正形成自觉的行为,更需要有一个“先复杂、精细,然后简单”的过程。
 

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