首钢经过二十年的信息化建设，已经形成了各部门独立的信息化基础，但信息孤岛又成为发展的新瓶颈，首钢ERP势在必行。作为在行业内享有独特地位的企业，首钢的一举一动都备受关注。首钢在实施ERP之前想了些什么，做了什么？让我们来听听首钢总公司总计控室总工程师郭雨春的总结。

   

    在我国加入WTO后的市场环境变化过程中，企业管理模式也在不断地变化、完善。使用一种企业管理模式来要求所有企业去遵循肯定会遇到麻烦。国外引进的ERP 技术的确很科学、很先进，但它是在资本主义制度相当成熟的情况下设计、制造出来的。国外这种商品化软件体现更多的是西方企业的个性，在中国这种变化的环境中，有些合资、独资企业可以应用得很好，但有些国有企业使用起来就可能会遇到麻烦，就会出现“生于淮南则为桔，生于淮北则为枳”的尴尬局面。这就好比进口轿车，很先进、很舒适，但在改革开放前，在中国的道路上就是跑不起来，还不如买辆吉普车实在。而现在的情况就大不一样了。国有企业的信息化工作不是只追求高技术，而更重要的是解决实际问题。 

 

    当前，在中国加入WTO的形势下，为了迎接经济全球化的挑战、增强市场竞争力，首钢应当立足于与国际企业管理接轨，学习业务流程再造的思想，深化改革，按照国际水平的要求，进一步研究和改进企业信息化建设，提高管理创新和企业信息系统建设的水平，进一步加快企业发展步伐。 

 

企业的构思

 

    我们在认真学习“浦项经验”的基础上，对首钢的信息系统建设提出以下设想。 

 

    1、首钢企业信息系统的核心是管理，所以在建设信息系统过程中，建议采取“管理创新+ERP”模式DD首先建立以用户为中心的新型生产组织管理机构，然后按新的管理业务流程引进ERP，使两者有机地结合、相辅相成。我们紧紧依托体制创新和业务改革后的新型管理体系进行信息系统建设。目前，首钢的信息系统和企业管理创新是分别制定规划与实施，这样不利于两者的结合，所以我们会考虑将信息系统建设与企业体制改革和管理创新统一规划、统一安排，并组建成统一的业务机构组织实施。 

 

    2、把“以客户为中心和优化整体业务流程”作为管理创新的基本原则。 

 

    对企业各专业系统的业务流程进行整体优化，是保证信息系统顺利实施的关键。应在设计好企业的业务流程基础上，再引入ERP，以此确保ERP的有效性。对业务流程要从企业全局出发，将企业运行中减值和无效的业务流程一一剔除，以确保企业资源最佳化。要在整体流程最优的原则指导下，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值。要从整体流程全局最优的目标出发，科学合理的设置业务，按照企业内部资源共享的要求简化、整合业务层次及其流程，设计和优化流程中各项活动。提高管理精度和效率，从而进一步提高企业在市场中的竞争力。 

 

    3、重视企业中人的“e化”。ERP是企业信息化的工具，企业信息化建设最终目标是要提高企业的竞争力。而企业的人对公司的管理与业务流程的理解程度和执行力度，将最终决定企业的竞争力。过去我们虽然培养和造就了一批高素质的信息化人才和技术专家，但 ERP的实施更重要的是管理而不是技术，首钢面临的现实是骨干力量在知识层次和技术层次上仍有欠缺，所以管理准备阶段将可能是一个漫长的过程。所以，在信息化建设的过程中始终把人的“e化”放在第一位。在ERP的实施中，全面强化员工的ERP系统、数据、流程等方面的应用培训，牢牢抓住推行ERP各环节中 “人”这个根本因素，由公司人力资源部门主持，进行全方位的ERP上岗培训。同时，大力推动ERP绩效评价工作。倡导全员参与ERP的优化，要求大家不仅要提出问题，更重要的是提出建议。通过各种方式使员工从观念到能力都不断改进，保持强劲的持续后劲。 

 

    4、信息化建设以业务为导向。企业信息化建设包括业务模式、流程以及与企业相关的各种资料、信息及技术的融合。不同的业务部门有不同的个性、特点、业务模式、增值结构，为保障企业整体的战略方向一致，实施过程不能以部门为单位来考虑，而应该按照一定的策略把管理和业务捆绑在一起，基于业务的需要展开信息化建设，把技术和企业的流程和组织充分的融合以后，形成一种能力或者一种使用水平，才能最终形成竞争力。

 

    5、建立量化的评价标准。在制定了明确的目标和范围后，还要有详细 地计划控制和时间管理。一个大的信息化工程，在许多方面同时进行，不管哪一方面、哪一点的计划推进出现问题，都会影响整个工程的实施。依据控制计划，把一个项目分为若干个阶段，不断地进行阶段性的工作总结。此外，还应该有必要的风险控制和应急措施，尽可能把所有的风险考虑到，并且对这些风险要有应对的措施。 

 

深入的调研

 

    首钢集团在实施ERP项目建设中，没有急于确定采用什么样的ERP产品，而是早在2001年就开始了前期调研，调研的内容包括企业内部调研和外部调研。具体分为： 

 

    调研考察人员组成 

 

    首钢和其它企业有相似的地方，大多数能干有经验的管理人员已经安放在关键岗位上，自然工作繁忙、责任重大。尽管他们在项目中都有挂名，如果没有特定的安排，也没有时间参加ERP项目。但正是这些重要关键管理人员，才是成功规划和实施ERP的根本保证。因此，总公司领导下决心，抽调一批这样的人员和有经济管理高学历人员组成调研组开展工作。 

 

    内部调研做到知已 

 

    像首钢这样的大型企业内部的经营状况、管理状况等是非常复杂的。弄清家底，是搞好ERP建设的前提。这其中包括：企业资源情况、企业管理现状、企业未来发展方向等。这部分工作是最艰苦的一部分，要查阅大量历史资料档案，还要研究发展规划；既要做到去粗取精，又要去伪取真。这还不是最困难的，最困难的是人为制造的问题，对这一点要有充分而清醒的认识。 

 

    外部调研做到知彼 

 

这部分的工作量很大，但相对难度要小。我们的工作包括： 

⑴调研兄弟企业的成功经验和失败教训； 

⑵调研ERP相关产品及咨询机构的能力； 

⑶收集有关政府及行业的政策； 

 

企业外部资源状况 

 

    做到了知已知彼，再实施ERP建设，成功的把握才会更大。用户的这种做法可能对厂商来讲未免显得苛刻，但这是一种负责任的做法。对厂商来讲，明确的要求要比模糊的需要好得多。这样可以降低实施风险。这方面的教训是比较多的。 

 

    对ERP的深入理解要结合企业实际。实施ERP已超越IT范畴，是企业的管理项目。 

 

    企业实施ERP不能超越企业的实际，首钢的现状是从计划经济模式下摆脱出来不久，市场经济机制正在完善过程中。在首钢，宝塔式的管理模式依然存在，扁平型的现代企业管理模式正在建设，管理理念也急待更新。在这种环境下实施ERP牵扯到企业内部工艺流程改造，管理组织机构重组，员工管理理念更新等一系列问题，涉及到每一个人。实施ERP实际是企业改革的进一步深化，岗位的重新设制、利益的再分配、权力的更换等，这是一个痛苦的过程。因此企业领导必须支持 ERP工作，理解ERP工作。因为它是一个管理项目。所以，遇到的阻力是会很大的。但不这样做，企业就会垮掉，这是痛苦一步，但必须迈出去，跨出这一步迎来的将是一个艳阳天。 

 

本文摘自《中国计算机用户》2002年5月20日