我们正在进入一个圆500强之梦的时代。有人甚至开出了一个名单，上面有联想，海尔，万科，格兰仕，希望集团等等。但是公正地讲，上述这些国内最好的企业离500强还有很大一段路要走。现在的问题是，其中一些企业已经患上了“500强痴迷症”，为500强而500强，而不是以一种遵从企业生长逻辑的思路在指导或经营企业。

     

    我发现这些年国内有一个奇怪的现象，总有一股力量在将一切有价值或值得尊重的东西搞臭。比如“企业家”，再比如MBA。鉴于对上述奇怪现象的警惕，我怀疑照这样下去韦尔奇和GE真可能会被炒得面目全非，我也怀疑500强这样一种商业追求最后会被变成一种企业家或企业的自我炒作。

 

    这样说的原因在于，韦尔奇和GE的成功经验对中国的大部分企业的意义其实并不像我们所想象的那么大， 

 

    GE战略背后的西方主流战略思想可能也帮不了我们多大的忙。而真正对中国企业战略具有警示意义的失败经验-比如安然之死，对中国企业运营具有启发意义的变革经验-比如思科和摩托罗拉在困境中的改革与调整，却没有得到应有的关注或关注完全不在点上。

 

    一、 是什么造就了GE：商业韦尔奇与文化韦尔奇

    

   我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势,发现每一阶段或时期这些致胜“秘招”都是不一样的：

 

    1910到1920年间强调的是规模，1920－1930年间强调的是所谓的科学管理，1930－1940年间是所谓的人际关系管理，1940－1950年间强调的是组织功能结构。1950－1960年间强调的是战略规划。1960－1970年间强调的是经济预测。通过经济预测去推测行业总量与公司销售量，为企业提供比较准确的目标。1970－1980年间强调的是市场战略和组织设计，1980－1990年间进入了多元发展时期，这时强调的有以下点：一，战略业务单元（SBU）：以战略业务单元进行组织改组，提高事业部的竞争能力。二，全面质量管理：以全面质量管理获得成本和质量优势。三，顾客导向组织：以顾客为导向制定业务战略。四，平衡测分（Balance Scorecard）与附加价值(EVA)：以平衡测分与附加价值为工具去实现业务目标。五，波士顿矩阵：通过平衡风险与收益去安排公司业务重点。

 

    从1990到现在，强调的是：一：全球化：以全球化和本地化为基础制定全球战略。二：信息技术：通过信息技术增加竞争优势。三，人力资源管理：将人力资源管理纳入战略制定。四，组织文化：通过组织文化将组织与业务战略凝聚为一个整体。五，学习型组织：通过建立灵活的组织文化增加组织适应力。六，知识管理，通过智力资本与知识员工的管理增加企业竞争力。

    

    在清理这一线索的过程中，你很容易看到两个十分明显的现象：第一，这一百多年来企业“致胜”所凭借的竞争能力是在不断变化的，自然那些做不到不断更新竞争能力的公司就会“僵化”；第二，这种变化是与外部竞争环境紧密相关的。五十年代之前的战略主要关注的是企业内部因素的改变，而五十年代之后明显受到了战争思维的影响，大讲战略与竞争。七十年代则是受到石油危机冲击后，企业开始转向多元化与全球化。

    

    令人吃惊的是，GE几乎是所有这些阶段的楷模。三十年代的GE是以集中化管理与控制而著称，五十年代GE却首先将权力下放到各个业务单元和业务经理，成为典型的分权公司。六十年代，GE是战略规划与增强员工能力的典型，七十年代，当Reg Jones就任GE的CEO后，Jones继续强调战略规划的指导作用与战略业务单元（SBU）赢利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营成绩。业界曾经称赞他将战略规划提升到了“艺术水准”（Art Form）的程度。他曾经3次被评为最佳年度CEO，到1981年他退休的时候，华尔街日报称他是“管理传奇者（Management Legend）”，GE赢利也从1971年的4.71亿美元增加到1980年的15亿美元，GE的业务从单纯的能源，家用电器与照明，发展到飞机发动机，金融、医疗与工业服务等项目。

    

    1981年的美国经济是在衰落期，高利率与高失业率并存，但GE依然获得了增长。20年后，GE的利润是127亿美元，这就是我们常说的“韦尔奇奇迹”。但这只是现象而已，关键问题在于这些利润的来源构成：1980年，GE85%的收入来自于产品，而在2000年GE70%的收入来自于服务，光是GE金融与NBC的收入就占到GE收入的半数。所以在我看来，韦尔奇真正伟大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了这一点，他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上：服务，高科技，核心企业（这三个圈由韦尔奇1982初画定）。1980年核心企业的赢利占总利润的40%，1984年就下降到34%，而这同时，服务从21%上升到24%，高科技从25%上升到31%。第二，他能够通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将 GE从一个产品生产为主的公司，转变为提供服务为主的公司。

    

    如果对比一下韦尔奇所做的与八十年代或九十年代管理主流思想演化的话，韦尔奇无非就是这种主流思想变化的一个代表而已。在这里你可以冷静地看到，韦尔奇与GE的获胜，仍是两种商业逻辑的胜利：GE作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为一个CEO追求竞争优势的胜利。至于他的那些“写纸条”，“上课”，选接班人，或张扬而强硬的个性等等，无非是美国文化那种追求新奇，喜欢制造 “魅力榜样”的一个体现而已，与GE成功的商业逻辑并没有什么必然联系，有时甚至是一种相反的效果。

    

    所以，GE和韦尔奇的胜利在纯商业的层面上，是战略的胜利，而且是西方主流战略思想的胜利。这种战略思想对西方的企业有重大的指导意义，现在我们的问题是，这类战略思想对中国的大部分企业具有什么意义？

    

    凡是研究过战略体系的人都知道，西方主流的战略思想在战略分析部分，采用的是波特“五个力”理论来分析行业竞争环境，回答的是我们可以（might）做什么；用SWOT模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系，回答的是我们能够（can）做什么。这一模型具体到GE上十分清楚，这就是韦尔奇的三个圈：GE 将定义自己只做高科技，服务与核心业务。在战略规划部分，采用的是基于价值链的业务模型，由此去看GE的战略规划，GE的战略是四大部分：第一是全球化战略，这使得GE40%的收入来自于美国之外。第二是以服务为中心战略，以并购和附加值服务推动GE的高速成长。第三是六个西格码战略，这一战略按GE自己的说法是“使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业”。第四是电子商务，1999年，GE提出了它的电子商务战略，2000年GE从通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。

    

    从基于管理流程的实施模型去看GE的战略实施，就会发现GE的无边界，群策群力等文化变革只不过是在营造一种公司战略实施的基础，而真正的关键在于它的实施体系：比如说它的业绩质询体系－GE称之为“C会议”，比如它的人力资源奖罚提升体系等等报刊上很少见到的东西。

    

    正是这些战略实施体系保证了GE战略的成功。如果你醉心于GE这种战略体系的话，那么别忘了GE所有这一切都是建立在一个连续过程之上的。韦尔奇的战略所针对的是：第一，在前CEO　Jones的既定战略基础上重塑GE战略，第二，针对竞争环境谋取竞争优势，而这一切还有一个基础：即使在美国GE也是一个基础管理非常优秀的公司。

    

    这种连续的过程与基础，中国绝大部分公司都没有。中国企业的战略是“总裁战略”DD总裁的话就是战略，中国企业的管理是“总裁管理”DD总裁的命令就是管理。在这种情况下，“五个力”和“SWOT”分析是没有用的，同样，GE的战略对那些“总裁战略”和“总裁管理”的中国企业来说，有什么意义？

    

    为什么这么说？中国是一个制度转型的新兴国家，这意味着我们企业家们面前的赚钱门路是如此之多：只要有钱，好像什么领域都可以做，因为你突然得到的某个特殊关系让你一下就有了竞争优势，或者你花些“关系投资”就可以一下就拥有了某种特殊资源，然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。

    

    这就是中国目前多元化的真相！也是若干企业不愿意认真“做战略”的真正原因!面对这种转型企业，中国的战略理论家们要花更多的力气放在对500强兴衰事实的探讨，而不是在结果上人去亦云。只有当我们的企业家真正懂得为什么要“只做什么”或“不做什么”，他才能经得起特殊关系诱惑，才能懂得老老实实培育核心竞争力在表面上暂时是吃了点小亏，但终将战胜那些还靠关系或资源“占大便宜”的企业。