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穿越墙壁

作者:
段永朝
来源:
《中国计算机用户》
2013/10/23 00:00
    围墙是传统企业的边界。围墙把企业的资产、设备、车间、仓库,乃至人员与外界严格地区分开来。围墙有大门,有看门者,一切进出围墙的人和物品,都必须经过大门和看门者的眼睛。
 
    信息时代推倒了企业的围墙,虚拟企业使企业的物流、资金流之外,还有一种更重要的信息流,这个“流”不受企业围墙的限制,以无形的网络,拓展了企业的边界。
 
    没有围墙的企业,在拓展了视野之余,发现了更多令人惊奇的事物:库存周转在网络的力量下,可以成倍地加快;客户服务在网络的帮助下,可以满足日益增长的需要;企业价值不限于有多少固定资产,更在于拥有多少知识……
 
     所有这些,都有赖于推倒围墙的武器:信息化。
 
    但是,一些企业中,有形的围墙的确是大大弱化了,而且局部的信息化也有一定的成效,可是,内部仍然有许多看不见的“围墙”,横亘在信息化的面前。
 
    山西太原的贾先生来信,向我们讲述了这样的故事。
 
    办公室又装修了
 
    “去年年底,集团公司花了几百万,把陈旧的机关办公大楼从里到外,彻底翻新了一遍”,贾先生的电子邮件中说,“这次除了装修之外,还有两个新举措:其一是模仿公司办公的格局,把原来的办公桌改成了隔板隔开的写字间;其二是每个桌面增加了信息插座,可以方便地上网了。”
 
    企业借改善办公环境的机会,把OA系统也考虑进来,的确是明智之举。尽管按贾先生的说法,“这个网络其实早该布了”。
 
    环境改善了,网络连线到桌面了,时间也过了大半年,情况怎么样呢?
 
    贾先生举例介绍说:公文流转是OA系统基本的功能。目前虽然各个处室可以到企业内部网上方便地发布、浏览各种文件、通知,但有一点令人不解,书面的文件并没有减少多少,该发的文件照样发,该签署的文件照样按公文签字程序走,好象也没有快多少。
 
    第二件事情是,内部网上原来有一个考勤系统,可以把出勤、出差、去向等信息一目了然地显示出来,但领导说没法用,就搁置起来。
 
    贾先生不明白,“花这么大精力搞的系统,怎么看怎么觉得像个花架子。”后来,“BBS上涂鸦的帖子到处都是,或者干脆用内部网聊天。看着让人睹得慌。” 
 
    无形的墙
 
    办公室用隔板隔开,连在网上,的确有现代公司办公的架势。不过真正做起来,还的确需要更加深入的转变。
 
    内部网络连接了计划处、财务处、物资处和人事处等处室,但并没有打破职能的边界,没有从业务流程上彻底改造整个企业。
 
    计划处编制计划,仍然是从年度计划分解和下属分厂计划汇总的角度,在桌面上完成后,打印出来交领导审查。而且,计划一旦编定,事实上处于“没用的摆设”的地步,因为它不能动态反映生产厂的实际进度,监控的周期一般是一个月一次,而且汇集上来的资料一般要晚5-10天左右。 
 
    “网络的利用效率非常低”,贾先生介绍说,“本来可以在网上将计划数字与完成数字链接在一起,随时随地就可以给相关部门和领导报告信息,但由于业务流程仍然是‘老路子’,所以大家普遍感觉没什么实质的不同。”
 
    “这里还有一个更大的误解,那就是上上下下以为信息化‘不过如此’”,贾先生不无忧虑地说,“这才是这堵‘无形的墙’带来的危害。”
 
    建立学习型企业
 
    “壁垒心态的特征是:各独立主管在相对自主的情况下孤立地运作,‘大家井水不犯河水’;每个单位都由一位主管负责,全力以赴,并对其运营成败负责;经常鼓励内部竞争;互动与相依极为困难。” 国际著名的演说家、作家和教育家彼德·斯科尔特斯(Peter R. Scoltes)对层级组织中产生的壁垒心态做了如此的描述。 
 
     斯科尔特斯是“戴明方法”的积极鼓吹者和倡导者,用5年的时间追随和协助质量管理大师戴明(Edwards Deming)博士的“四日研习会”。他指出,在层级组织中,“内部的工作流程的特征是极不必要地复杂化:步骤、层级太多,很容易把错误和缺点传递给其他单位。如果层级上的主管太以自我为中心,而又崇尚内部竞争,那么工作更不易流通。”
 
     事实上,戴明博士提出的著名的“管理14条”中的第9条,就是“打破部门间的壁垒”。
 
     戴明认为,每个部门都不应只顾独善其身,“研究、设计、销售和生产人员必须组成团队,并预测生产时及使用该产品和服务时,可能遭遇的问题。”
 
     可以说,信息化是实现“打破壁垒”的必要步骤。但指望信息化就能“打破壁垒”显然不切实际。因为信息化的推行者,需要明白伴随信息化进程的,是企业组织形态的变革和业务流程的变革。
 
    富有洞察力的管理大师德鲁克,早在信息化浪潮初期的年代,就敏锐地觉察到这将是企业组织的地第三次重大变革。 
 
     “第一次变革是在1895年-1905年这10年间发生的,即管理权和所有权分开,管理从此成为独立的工作和任务。这首先发生在德国。”
 
     “第二次变化发生在20年之后,即现代公司制度的诞生。这起源于杜邦公司20世纪初对家族公司的重建,几年后又在阿尔弗雷德·斯隆改造通用汽车公司的过程中得到延续。” 
 
     第二次企业组织的变革,产生了今天的“命令-支配型”组织,“它强调分权、中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统,并严格区分战略层次和运作层次。” 
 
    德鲁克指出,“现在我们面临第三次变化:从部门分工的‘命令-支配型’组织转向专家小组的信息型组织”。
 
    德鲁克所说的信息型组织,在Internet日益成为企业必要的生存环境的今天,就是我们常说的“学习型企业”。
 
    哈佛商学院教授戴维·加尔文(David A Garvin)发表于1993年的先驱文章《建立学习型组织》中,对这种新型的组织形态做了这样的描述:学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也善于修正自己的行为,以适应新的知识和见解。
 
    加尔文教授给出了叫做“3M”的框架,作为要想建立学习型组织的企业必须事先解决的三个基本问题:对学习型企业的定义(Meaning);重视管理(Management),建立一系列明确可行的指导原则;建立良好的评估工具(Measurement)。
 
    建立学习型组织的要点,在管理专家眼里,来自“努力培养的学习态度、责任感和精心设计的管理过程”。
 
    对所有这些步骤和方法而言,贾先生所在的集团公司OA系统,可以说仅仅迈出了必要的第一步。

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