对因特网革命来说，现在已经进入了第二幕。第一幕是雄心大、银行帐户小的DOTCOM公司的天下，而现在的这一幕将要上演的是大公司怎样将他们的工厂、仓库和客户带到全球网上来。在这场严酷的竞争中，谁将是胜利者？在这里，我们为大家提供7位在这一竞争中能够呼风唤雨的人物，这些人物都是美国一些大公司的执行总裁，手下至少共有100万雇员，公司收入共超过4000亿美元。这些叱咤风云的人物好像既不会玩纸牌，又不敢玩蹦极，一心想的是如何为客户服务、消除低效率和促成企业形成新的增长点。他们把促成企业增长的牌都压在了因特网上，并且可以说已经取得了不菲的回报，股市为这些传统企业提供了丰厚的收益。

    

    杰克·韦尔奇："使环球网的革命更切合实际" 

    

    杰克·韦尔奇触网的时间并不是很早。"我对它有畏惧感，因为我不会打字。"他说。但这一切在18个月前因他在电脑键盘上度过了一个周末而发生了彻底改变。

    

    的确，经营通用电气公司与因特网不是一回事，他所经营的通用电气，无论在销售增长、劳动生产率，还是在毛利润方面，都使他能以一个大赢家的形象出现在公众面前，但这只是因特网发明以前的事了。而如今的全球网使他的企业变得更有效率。杰克·韦尔奇自己就高兴地预言道，又大又老的家伙，最终会击败那些单纯的 DOTCOM玩家，"我们老企业将此视为能够获取诺贝尔奖的一项工作。"杰克·韦尔奇同时又说，"其实这项工作并不像制造火箭那样高不可攀，它只不过像我们日常呼吸一样容易。" 

    

    杰克·韦尔奇对任何问题都习惯于量化分析DOTCOM一开始经营没有收入，但也不需要很多诸如广告、仓储等费用的支出，"那么，它们的盈亏平衡点在哪里呢？这只有天知道，所以，这种模式的收入只能是从属性的。"杰克·韦尔奇说。

    

    不过和"又老又大的家伙"相比，通用现在的新业务已经有了销售收入和费用支出，数字化使整个业务的成本下降，销售上升。"它立即使'老家伙'达到了盈亏平衡点，然后就有了利润。"杰克·韦尔奇说。去年（1999年）通用内部拍卖交易量达到了2亿美元，今年估计要达到50亿美元。去年通用交易成本每单位约为 50美元，而在网上销售的成本仅为每单位5美元。

    

    韦尔奇不愿意对通用公司为开拓因特网业务所作的投资进行评价，他事后回忆说，当他看到他的家人和同事为欢度圣诞节在网上大量购物时，觉得"这只不过是一个小小的起步"。在1999年3月的一次会议上，韦尔奇向通用公司传统的二十几项业务发起了挑战。接着，一个叫做"消除现有业务"的网站成为了通用公司呼吁对现有业务进行改革的阵地，"在别人还没有做出来之前，让我们先做出来"，这是他们的口号。

    

    最初，通用公司发展因特网的策略只不过是追随建立DOTCOM的模式，到了去年夏天，通用公司一些拳头业务，如动力系统和设施大都在网上完成交易。韦尔奇直接指导公司600名高层经理通过内部网络安排业务，技术上则由韦尔奇一位年轻的同事担任指导人。现在，通用公司的许多业务都在试图建立独立的电子商务网站。

    

    约翰·钱仁斯："第一个吃螃蟹的人"

    

    当约翰·钱伯斯在1991年加盟思科并成为这家公司的国际销售部经理时，就发现只有对公司的顾客服务业务进行大的改革，公司整个业务才能有一个快速增长。为了作好这项改革，据他预计还需要再增加雇佣2000人，但问题是，这家公司今后18个月整个招聘人员的计划名额也只有这么多。

    

    虽然在当时网络还只是个研究工具，但钱伯斯仍然相信这是使公司受益的一项重要技术，果然，这项技术的运用成了思科快速增长的兴奋剂。自从钱伯斯成为公司的执行总裁后，公司每年的销售额从12亿美元猛增到2000年预计的200亿美元。有人夸他有先见之明，他却总是木讷地回答，"这是为了生存，我没有别的选择。" 

    

    在1991年前后，思科公司在信息技术方面的支出仅为100万美元，约占公司收入的0．5％，就是这样，公司内部还有很多高层经理抱怨化在IT上的钱还是太多了。钱伯斯不同意这种看法，他坚信信息技术能使公司在激烈的竞争环境中脱颖而出，做一些竞争对手做不到的事情。

    

    公司对客户的服务一直放在钱伯斯各项工作的首位，现在，思科公司每月近400万客户中的80％与公司的联系信息都是通过全球网来处理的。仅这一项IT的应用，估计每年就为公司节省开支达2．5亿美元。公司87％的销售也是通过全球网来实现的。

    

    钱伯斯把他成功的故事带到了公司的董事会，结果他又创造了一项第一，董事们问他，"为什么不花更多的钱让网上业务发展得更迅速些？"