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西单、物美、沃尔玛:IT应用三重天

西单、物美、沃尔玛:IT应用三重天

作者:
宋斐、粱昊、刘淑刚
来源:
《互联网周刊》
2013/07/19 00:00
编者注:
 
    西单,一家历史长达70年的国有零售企业,一个曾经的百货行业领袖,在80年代凭着一套商业百货MIS系统,在北京竞争激烈的零售行业维持了长达20年的辉煌。然而,世异时移,面对百货业的衰落、商业业态的转变,西单终于守不住京城黄金地段的百货业务,早早的迈出了向商业连锁经营的转型步伐。然而,成也萧何,败也萧何,6年时间,开了28家繁星超市,却因为用错了MIS系统而连年亏损。繁星连锁的失败不得已让西单退到了北京三环之外的天通苑。即便如此,面对天客隆、普尔斯马特、家乐福等众多虎视眈眈的“分食者”,以及一堆大小超市的“蚕食”,西单的天通苑也开始前景不明起来。
 
    而更让西单难堪的是,物美这样一个几乎毫无商业经验的IT企业,竟然凭着一套商业连锁MIS系统在强手如林的连锁业打下一片天地。
 
    当然,对照全球零售之首沃尔玛,我们发现,无论是西单,还是物美,中国企业IT应用之路还有很长的路要走。
 
    沃尔玛的成功昭示了连锁商业中的真理:IT不仅仅是企业商务的工具,当它与商务紧密联结,IT便构成了一个企业核心的竞争力。
 
西单连锁的MIS困局
 
    对西单等大型商场来说,如果说中小型连锁企业的凌厉攻势让他们一时间手忙脚乱,那么普尔斯马特、家乐福、沃尔玛等国外大型连锁企业以三环路为中轴的迅速进驻,则如泰山压顶般的沉重而难以摆脱,更令西单们心悸的是,到目前为止,种种突围仍未见到明显成效商业经验丰富、资金实力雄厚、创新意识强烈,用这些词汇来形容北京西单商场这个国字号零售企业似乎一点都不为过,但显然在零售行业市场变迁的大格局下,这些别人难以比及的优势并未让西单坐稳零售业的第一把交椅;而令更多的业内人士困惑的是,在传统百货业利润日薄,连锁业态发展活跃的大背景下,为什么那些既无行业经验又没有雄厚资金的后来者能在竞争激烈的连锁业打出一片天地,而西单商场多年来向连锁业态的扩展却总是一次又一次地受挫?
 
  3月20日,中国连锁经营协会公布了2001年中国连锁百强名单,其中没有出现西单商场的名字,就连西单的老邻居王府井百货也只是勉强挤进了前第十名。相反,象物美这些小字辈却脱颖而出。这份连锁百强名单还传达了这样一些讯息:2001年是中国传统百货业集体缩水的一年,国内几家标志性的商业企业在百货业态方面的业绩增长速度均呈负数。连锁零售企业的代表上海联华以92.3%的增长率毫不留情地把一直以来稳居中国零售业龙头地位的上海第一百货商店股份公司挤下了"第一"的宝座。
 
  作为上市公司,西单商场多年来一直都在寻求新的赢利业务,以应对传统百货业的没落趋势,对前景广阔的连锁经营这一新利润点的追求也相当执着。此时,西单连锁商业的一个新项目天通苑西单商场综合商业中心已在北京北五环以外的天通苑小区开土动工,它的资金投入将达到6000万元。
 
  其实,在投资不菲的"天通苑"模式立项之前,西单早已碰过了连锁经营的"壁"。2001年2月3日,西单以合作方式"卖"出了集团下连续经营6年不见起色的28家繁星超市。北京西单商场、超市发和上海华联超市组建了注册资本5000万的北京西单华联超市有限责任公司,三家分别占股19%、4%和77%,繁星超市也因此更名为西单华联超市。说起来,繁星其实让西单很"烦"心,在连续6年的亏损之后,以占绝对弱势股权的方式出让给上海华联接手,这对于曾经一度8年蝉联北京百货零售业冠军的西单商场来说,在零售领域多多少少算是交了一张不光彩的连锁答卷。
 
  如果说久病成良医,那么经历了六载的繁星阵痛,西单是否最终发现了"繁星"的症结所在,又是否找到了克制其连锁死结的灵丹妙药?在"转嫁"繁星这笔不良资产之后立即着手天通苑,西单究竟是资本驱使下的饥不择食,还是胜券在握,早有预谋?
 
  面对这些问题,西单主管对外宣传的一位女主任的回答是:"这些都是我们的商业机密,一旦你写出去,同行看见了,马上学去了,我们就完了。"这样的答复似乎简单,但却从一个侧面反映了当前国内零售企业面临转型的危机心态和企业内部的脆弱。同样是零售企业,沃尔玛可以被载入教程供众人反复研究,而西单这样一个有70余年历史积淀的老字号企业的核心策略为何如此容易被克隆,它的核心竞争力究竟在哪里?
 
    对比风头正劲的国内的物美和国外的沃尔玛,人们对此或许可以得到进一步的理解。或隐或显,对IT应用的水准和认识水平,正在成为区隔"西单们"与"物美们"和"沃尔玛们"的一条看不见的三环线。  
 
    西单曾因MIS而美丽
 
    到目前为止,百货商场的内部MIS经过陆续几次升级已经相当完善,商场的进销存业务、财务管理业务、统计、物价、劳资管理业务等均实现了集成化的系统管理始建于1930年的西单商场在1993年进行了股份改制,1996年7月在上海证券交易所挂牌上市。从1986年至1993年,西单商场连续8年保持了北京市零售企业销售额第一名的桂冠。尽管近几年百货业辉煌难再,但"西单商场"这块招牌在人们心目中仍然是北京市商业企业的标志。
 
  西单在上个世纪80年代末到90年代初的辉煌,应该说与其超前的技术创新意识有着直接的联系,事实上,同业者中没有一个不敬佩西单的创新意识的。就是在80年代末,用西单商场股份有限公司总工程师、计算机中心主任姚传鼎的话说就是"在很多兄弟公司还不知道计算机是怎么一会事"的时候,计算机就被请入了西单,而且还成立了专门的计算机公司,从企业内部选出一部分人员,又从大学招收一批毕业生,进行自己的内部MIS系统建设,即使在今天,这个内部MIS也算得上国内商业MIS系统中规模最大的。而当时规模近40人的开发队伍,就是在现在,很多专业软件公司也不一定能超过。
 
  姚传鼎为人非常谦虚,不敢妄言自己做得很好,但其实这个内部MIS一直是西单人的骄傲。到目前为止,百货商场的内部MIS经过陆续几次升级已经相当完善。商场的进销存业务、财务管理业务、统计、物价、劳资管理业务等均实现了集成化的系统管理。在MIS系统的规范下,西单商场的商品编码有了初步的统一和规范,业务人员在商品进销调存各环节的业务处理效率得到了显著的提高。同时数据自动汇总、分析以及相关报表自动生成的功能也使决策部门对市场的响应能力明显增强。另外西单商场也是率先实现多家银行卡受理和一机通收能力的百货商场之一,这都离不开IT系统的支持。
 
  "那是西单历史上最光彩的一页,很多同业的兄弟都到西单来参观学习。" 作为西单MIS缔造历程中的元老,姚传鼎难掩心中的自豪。"当时我们是本着一个边开发边实施的原则,系统功能都是从切实的需求中来的,见效非常快。"
 
  西单商场的MIS系统给人留下了深刻的印象,这套"古老"的系统通过一次次的升级和一块块的"补丁",支撑了西单商场近二十年的辉煌历程。但当西单的业务从百货向连锁超市延伸开始经营繁星超市时,老系统却似乎失去了魔力,再也无法跟进企业发展和业务拓展的步伐。
 
    老系统魔力消失,酿连锁恶梦 
 
  "事实上,你们这些记者把IT系统看得过重了,就像你们把沃尔玛看得太悬了一样。任何东西都是最基本的最重要,技术只是一个工具。如果非要把技术提到核心竞争力的高度,那么,技术同质化之后,岂不是要千店一面,没有核心竞争力了吗?"这样的问题谁能回答?又该谁来回答?
 
  当选定了连锁这个新战场,凭借着多年来驰骋传统百货业的经验和雄厚的资金匆匆涉足连锁之后,西单发现连锁并不像想象中那么简单,其利润也不像传言中那样优于百货。事实上,西单的繁星业务一直在亏损。
 
  同样是零售,同样都是进销存,做百货商场和做超市在业务流程的细节上还是大不一样。即使明白了连锁需要自己去进货,需要了解客户的消费习惯,需要学习货架的摆放艺术,要做大规模,信息系统需要改进……繁星的成本也还是居高不下,亏损仍然不见缓解。西单繁星的失算,很大程度上正是因为西单更多地看到了零售业这两个不同业态的"同",对于二者间细致而烦琐的差异却有着过于简单的认识。因此,西单涉足连锁的第一步就犯了一个技术上的错误-繁星连锁超市用了西单商场为百货业务开发的MIS系统。
 
  其实,直到繁星超市不再叫做繁星超市的那一天,西单人都没有意识到,在原西单商场MIS基础上改造而来的繁星超市MIS,先天上带着封闭和孤立的禀赋。每一套系统虽然出自同一个母体,却彼此不通讯息,孤立的系统极大地降低了繁星超市的运做效率。在技术支持不到位的情况下,28家繁星超市更像是28家小百货店,"说白了有点像副食店的翻版",这是西单为天通苑项目特聘的商业顾问马骞的评价。无法获得真正的规模优势,内部业务规则的不清晰,商务数据的不规范……这一切的直接后果就是效率的低下和成本的增加。于是,规模不算太大,可也不能算小的繁星超市正如其名称所喻示的,是一颗一颗散乱的星,缺少一条连锁的"链"将他们贯穿起来。毫无疑问,这条链就是适合于连锁企业的信息系统。
 
  显然,摆脱了繁星包袱的西单可以轻装前进,虽然在新的商业业态中让连锁绊了个跟头,但总结了经验,也许会在北京五环外的天通苑更有作为。西单2001年年报中,赢利连锁的战略规划得十分清晰,"精心打造'天通苑'模式,为探索社区商业中心新型业态夯实基础;逐步实现京城各城区乃至周边城市的连锁经营,使专营专卖店新增至30家,达到78家,形成经营规模优势,使之尽快成为企业主业发展的又一增长点"。
 
  在天通苑西单商场综合商业中心的筹备处,一群从深圳万佳、华普等超市被"请"过来的连锁人才正在紧张地筹建着西单的新超市蓝图。筹备处半敞开的会议室内,五奥环正在讲解自己的速龙软件,马骞介绍说,几乎全国做零售业软件的公司都来了,每天都在这里讲。还有不到3个月的时间,"天通苑"就要开业了,他们正在选型,过一阵儿要公开招标。可能是出于对公开招标的顾虑,筹备处的人不愿意过多的谈论系统。再者他们也清楚地告诉记者?quot;事实上,你们这些记者把系统看得过重了,就像你们把沃尔玛看得太悬了一样。任何东西都是最基本的最重要,技术只是一个工具。如果非要把技术提到核心竞争力的高度,那么,技术同质化之后,岂不是要千店一面,没有核心竞争力了吗?" 
 
  这个问题提得是如此的尖锐和直白,以至于简单的是非判断根本无法回答。不过,来自于连锁企业的困惑,最有资格回答的依然是在困惑中摸索前行的连锁企业。曾在华普集团和朝林集团负责连锁超市信息化工作的赵程在谈及IT系统与商业连锁企业核心竞争力的关系时表示,"技术趋同的确是现代企业无法避免的。外包的系统别人花钱就能买到,自主开发的系统也可能因为人员的流动而外泄。这一点并不可怕,因为对于企业来说,关键不在于信息系统的导入,而在于信息技术的应用。"赵程以为,至少在连锁业,技术决不只是工具这么简单,它应该融入到企业的战略思想和管理理念中,构成企业核心竞争力的有机部分。
 
  天通苑五区的大门对面就是一座中型超市,西单的天通苑商业中心就是要击溃这些够不上规模的散兵游勇。然而,西单对整个天通苑规划多少有些仓促,大家更关心的是如何服侍好天通苑这个店,没有过多的去考虑这项业务今后的发展是一个什么样子,发展到2家、20家、200家是一个什么样子,这就给整个天通苑埋下了一个重大隐患。
 
  在这个项目的IT系统选型中,西单没有采用原来的百货商场的MIS系统是一个进步,而选用的别人的系统只是解决了一家店的问题。天通苑的核心竞争力到底在哪里?在2001年西单年报中,清清楚楚地写着发展北京周边居民区的大型卖场。依靠地理位置站住市场真的可以成为西单未来连锁的一大卖点吗?
 
  在采访中,马骞和西单的筹备人员一再回避系统的细节,记者注意到,筹备处的人员组成中并没有来自西单的IT人员,更多的是一线售货员出身的管理者,有意识地煅造有别于他人的内部系统并没有被列入前期计划。 
 
  天通苑还有很多空地,五年以后,沃尔玛来了怎么办?就在天通苑西单商场综合商业中心对面再建一个超市,牙膏比你的就便宜5分钱。有时候5分钱可以要了一个大超市的命。因为没有强大的统一配送、强大的连锁系统的支持,5分钱的差距有时就成了一段难以逾越的距离。 
 
 
 
物美:因MIS而美
 
  从商业软件开发转到自己做商业零售,物美做到了让西单们羡慕不已的物美,更为整个零售业开辟出了一条新思路。
 
  与西单相比,从某种角度上说,物美可以算是白手起家。在1994年前,物美集团还是个IT企业,唯一一点和商业连锁沾边的业务是集团旗下的公司开发过一套商业连锁MIS系统。在北京物美商业集团有限公司副总裁吴坚忠看来,物美进入连锁商业领域,从系统提供商最终做成了系统的使用者,很大程度上是因为"物美这帮人最初就是做商业管理信息系统的",因此物美人骨子里就对信息技术有信心,既然信息技术是构筑连锁企业"灵魂"的基础和前提,IT起家的物美自然具备了冲击连锁零售业的资本。
 
 "我们觉得我们的商业MIS系统非常好,而且我们通过做系统也了解了连锁企业的运作之道。而且我们非常看好连锁业态在国内的发展。"于是,涉足连锁零售领域,在老吴看来就成了顺理成章的事。
 
  事实的发展也似乎证明了物美人的自信并不盲目。从1994年涉足连锁至今,物美集团已发展成为拥有综合超市、大卖场和便利店等多种业态经营的零售集团,店铺数达到170余家,在全国超市领域中排名第16位,在北京市连锁企业中排名仅次于北京华联和超市发。值得一提的是物美是率先在国内零售业使用第三方物流配送的连锁企业之一。
 
  结果就出现了一个非常有意思的对比:在零售业摸爬滚打了70多年的西单,其连锁之旅何其曲折和艰难;而以IT起家的物美却凭借一套完善的商业连锁MIS系统在这个领域迅速成长了起来。IT究竟仅仅是企业经营过程中的有利工具,还是企业核心竞争力的重要部分的尖锐问题似乎也有了明确答案。
 
  正如老吴和赵程所言,这两者的融合才是企业管理的最高境界。一个企业的成功和失败包含太多个性化的因素。无可否认,一定存在像物美这样的IT企业,在向连锁转型的尝试中铩羽而归,也一定有从百货向连锁转型的企业获得成功,例如王府井百货。不过,不成功的企业失败的理由各不相同,但成功的企业必有成功的规律。 
 
  与传统百货业相比,连锁超市拥有更琐细的商品品种,其面对的上游供货商成份更为复杂,数量更为庞大,而其商品流通速度也更快。而更重要的是,它需要更强大的物流配送能力。从经营层面来看,百货做的是柜台租赁和联营。说白了,百货商场的所有者充当的是二房东的角色,而连锁超市实行的是商品买断经营,在供应链上,它是真正的买家。从技术层面来看,超市MIS必须具备更为庞大的数据库和更快的信息交互能力。对于同一个商品,超市MIS要计算的商品属性更多。用物美副总裁吴坚忠的话说,"连锁业真正的挑战和魅力就在于运用先进的信息技术,在连出规模的同时锁住成本"。
 
  "真正做连锁商业如果没有信息系统支持,它一定是假的。"这是老吴的连锁观。谈到连锁,他更喜欢从理论的高度来论证自己的判断。而他最得意的就是自己这几年干连锁总结出来的连锁企业"神"与"形"理论。
 
    有了两家以上的分店,有了统一的招牌和形象,这还只是具备了连锁商业的"形"。而企业内部资金流、物流、信息流的统一运作则是连锁商业真正的"灵魂",也只有具备连锁"灵魂"的连锁企业才能真正形成商品统一采购的规模优势,具备强大的议价能力。而统一采购的基础,就在于采购信息的及时采集和汇总。以物美为例,一家中型购物超市的商品品种就达到几万种,平均每天的营业额达到十几万。决定一个品种的当前采购量需要综合考虑该商品的当前库存、在途数量、当前销售状况等等。当一个连锁企业只有两、三家门店规模的时候,每个门店拟一张要货单,再提交总部汇总,手工操作还可以应付。而超市"薄利"的特点决定了其必须走"多销"的道路。当门店数量达到几十家、上百家这样的规模,如果仍以手工方式进行数据采集和汇总,总部的低效率将导致门店商品通路的不畅。同时手工操作数据的低准确率也给本就烦琐的商业环节增添了难度。长期以来,规模与效率一直是国内连锁超市的两难选择,直到商业MIS的出现,矛盾才得以缓解,国内连锁超市业态的兴起正是以此为契机。 
 
  与统一采购相对应的是统一配送。物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送,就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平,在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。在信息技术出现以前统一配送是一件敢想不敢干的事情。连锁集团里有占地面积几万平方米的大型综合购物超市,也有不到十平方米的小便利店。每个店每次要送的货品类繁多,数量各异。如果用手工去计录和对帐,其效率让人难以想象,而成本可能比每个店单独送货还高。
 
  统一结算则是构成连锁"灵魂"的另一个要素。单店经营需要针对每一个供应商逐一结帐,每个店就要预留一部分资金准备结帐。而连锁企业可以在统一采购的基础上统一结帐,这样当整个集团的营业额越来越大的时候,资金就能够统一调度,能利用有限的资金去做更大的买卖。也就是说,连锁经营提高了资金使用效率,降低了资金成本。 
 
  要做连锁,就必须实现统一采购、统一配送、统一结算,而构成连锁"灵魂"的这三个统一都要求实时的收集、分析、反馈信息。因此,采用信息系统就成了商业连锁企业规模化经营和发展的前提。
 
  这几个统一并不是能孤立实现的。统一作业的实现离不开业务规则的标准化和简单化。而标准化、简单化的商务规则既是信息系统产生和运行的环境和基础,又必须通过信息系统来固化、规范和更深层次的提炼。到最后,连锁企业所遵循的商务规则越标准、简单,其管理效率就越高,连锁店的复制和企业规模的扩张就更容易。在这里,技术与商务水乳交融,这样的管理境界和竞争实力不是一天两天的功力所能修炼,简单的照搬只能成就其"形"而已。
 
沃尔玛:IT应用之神
 
    说老实话,从规模到业态,西单与沃尔玛都不具备多少可比性,但这并不是说西单连向沃尔玛学习的资格也没有了。
 
  "天天平价"作为沃尔玛成功的市场策略,已经成为这个零售巨头最醒目的标志。而今的沃尔玛深圳山姆会员店,营业员寥寥可数,通过对信息技术的挖掘,沃尔玛在人力资源上的成本已经降到了很低的水平。
 
  从20世纪70年代末沃尔玛就开始使用计算机进行管理,店铺销售的所有商品基本上全部要由事业部的采购部门统一采购,物流部门统一配送,这种连锁经营的模式使得沃尔玛出售的商品在市场上很具竞争力。
 
  沃尔玛公司总部只是一座普通的平房,但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物,在这里,全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。通过全球网络,沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。
 
  据沃尔玛相关人士介绍,沃尔玛位于美国班顿威尔的相当于24个足球场大小的配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送,为500公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店提供服务。配送中心的基本流程是:供应商将商品送到配送中心后,经过核对采购计划、进行商品检验等程序,分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后,电脑系统立即将所需商品的存放位置查出,并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带,经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下,商店要货的当天就可以将商品送出。这种类似网络零售商"零库存"的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。因此,沃尔玛购物广场销售的商品,比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。
 
  要合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理,离不开高科技的手段。20世纪80年代初,沃尔玛不惜投入4亿美元巨资,委托休斯公司发射了一颗商用卫星,实现了全球联网,公司5500辆运输卡车,全部装备了卫星定位系统,每辆车在什么位置,装载什么货物,目的地是什么地方,总部一目了然,从而可以合理安排运量和路程,最大限度地发挥运输潜力。
 
  沃尔玛公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配送商品,而且通过对市场形势进行不间断的分析研究,及时提出经营模式和销售策略,包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等,都提出具体的方案,并且通过电脑制成图示,发到每个店铺。由于公司总部可以集中人力、物力、财力,将汇总的信息进行分析,再把得出的经营战略与策略贯彻到各个店铺中去,整个公司的经营管理始终保持较高的水平,在竞争中处于有利地位。
 
  长久以来,信息技术已经融入并影响着沃尔玛企业运营的各个层面,因此,技术已经不仅是沃尔玛具体业务的支撑,更是在战略上驱动。当完成重塑并实现了技术驱动力从量变到质变转化,沃尔玛也就真正形成了别人无法复制的核心竞争力。
 
连锁有理,IT不易
 
  IT不仅是维持连锁业务正常运转的工具,更是企业战略、管理思想的组成部分,这种技术与商务的充分融合是长期的积淀,是只可意会不可言传的形而上的企业成功之道连锁业的竞争日益激烈,已经进入中国的世界连锁巨头沃尔玛早已成了整个中国连锁业心头的隐痛,它对商务格局的影响远比其业务本身意义要大得多。对此麦肯锡也预言过,未来3到5年,中国将只剩下3到5家连锁零售企业。但业内人士对此却并不认同,他们相信连锁零售行业竞争加剧将会使区域性的零售大鳄成长起来,但全国性的连锁企业不太可能出现。他们归纳的理由不外乎以下几点:地方保护导致的政策壁垒;不同区域不同的消费习惯;跨区域经营的高成本。
 
  WTO喊了这么多年,连国际壁垒都要被打破了,政策保护的残余还能留存多久?事实上,在许多曾经受保护的行业,有实力的企业正在依靠自己的实力和资本大棒打破了以往被认为是坚冰的壁垒。十年前,人们很难想象全国产生三大啤酒集团,比较普遍的看法是一个省甚至是一个市有一个或几个啤酒厂。现在,规模化经营和市场经济的规律早已打破了地方保护政策森严的啤酒领域,今天的连锁超市业面临同样的问题。至于生活口味和消费习惯的不同,眼皮底下的反例就是风靡全球的麦当劳和肯德基,而沃尔玛更是成功的跨越了全球不同文化的障碍,遍地开花。看起来,"跨区域经营成本高"是最落伍的一个理由了。沃尔玛在上个世纪八十年代启用商用卫星的高昂投资都已经从其全球业务中得到回报了,在利用互联网技术就能低成本实现全球联网的今天,技术已经给区域的壁垒画上了句号。
 
  连锁的商业模式看起来是那么简单,而利润空间却又超过了传统百货,所以各路人马纷纷向这个高利润的产业集结过来。然而,连锁又非看上去那么简单,虽然商业模式容易复制,但西单这样的传统商业的领头羊还是跌了一个不轻的跟头。无论是沃尔玛、物美的成功,还是西单的失败,都在从不同的角度说明着IT信息系统对于现代连锁商业的重要,甚至仅仅是对待它的态度就已经决定了未来企业的发展是否会顺畅。
 
    在西单和很多连锁企业眼中,一个简单的商业模式、一套成熟的连锁MIS系统都可以轻易复制,然而他们忘记了在连锁这个完全依赖信息系统才能实现规模经营的现代商业领域,任何成功的企业的管理思想、经营模式已经完全与其所应用的信息系统交融在了一起。IT不仅是维持连锁业务正常运转的工具,更是企业战略、管理思想的组成部分,这种技术与商务的充分融合是长期的积淀,是只可意会不可言传的形而上的企业成功之道,换言之,它是外人模仿不来、学不象、偷不走的经营之道,也正是包括连锁企业在内的任何企业的核心竞争力的根本所在。  
 
注:本文系作者根据《互联网周刊》2002年4月22日封面文章“西单商场的‘三环’之外”改编。原文主笔:宋斐、粱昊、刘淑刚。

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