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IBM:挖掘员工的才智

IBM:挖掘员工的才智

作者:
沈建苗 编译
来源:
《计算机世界报》
2013/07/14 00:00
   “蓝色巨人”IBM公司尤其注重企业价值观的建立,通过IT工具,IBM充分挖掘了全球30多万名员工的聪明才智,使得IBM顺利进行了自身的业务转型。
 
    通常来讲,企业的CIO都要向CFO或CEO汇报工作,而IBM的CIO Brian Truskowski却向负责企业内部业务转型的高级副总裁汇报。 
 
    Truskowski说,这是因为IBM的管理层认为,IT部门可以从独特视角了解这家全球性大公司的内部运营。不过他也承认,自己得到了朋友们的大力帮助,他所说的朋友是指IBM公司的329000名员工。 
 
    当前,许多公司都在进行“业务转型”,不过对于称得上所有技术公司之母的“蓝色巨人”IBM(IBM早在1911年就制造机械计算机)来讲,“业务转型”这个概念尤其重要。几十年来,IBM一直称霸IT界;到了20世纪80年代、90年代初,由于微软及其他竞争对手的崛起,IBM逐渐失去了昔日的霸主地位。 
 
     早在1914年,IBM的首任总裁Thomas Watson Sr.就提出了IBM经营发展的“基本理念”。如今,面对21世纪的实际形势,IBM董事长、总裁兼CEO Sam Palmisano在2003年决定: 应当为IBM传统的经营理念注入全新的活力。于是,IBM使用基于内联网的协作技术,向全体员工征集点子,结果得到了5万人次答复;并在IT部门的帮助下,最终提炼成了三个企业价值观。
 
    Truskowski说,全力关注这些企业价值观已帮助IBM重新夺得了稳固地位。2005年,公司收入达到910亿美元,在《财富》500强美国公司排行榜中名列第10位。
 
IT帮助企业形成价值观
 
    IBM新的企业价值观包括把客户需求放在首位、促进技术创新等,这种观念似乎是每个企业都理所当然应该奉行的,并不具有任何创新,为何还要发动全体员工呢?Truskowski说,通过全体员工参与而形成的方式使得价值观得到了员工们的信任,要是价值观由“坐镇总部的一名高级主管”来形成,可能得不到这种信任。 
 
    确定企业价值观之后,高层管理班子命令业务部门经理们寻找业务实践与这些价值观之间的缺口,并填补上去。为了帮助完成这项工作,IT部门在2004年10月推广了所谓的“即兴大讨论”——全球范围的集体讨论会,Truskowski称之为“增强型社区”。它汇集了33000名员工的点子,后来IBM落实了通过员工调查确定为最重要的35项提议。 
 
    说起“即兴大讨论”,Truskowski说: “非常明显的一个问题就是我们面向客户的系统缺少集成。”通过“即兴大讨论”,IBM还全面改变了包括硬件、软件和服务组合交易的确定价格方式。以前,每个品牌都有自己的盈利目标和定价策略。Truskowski说: “IBM与众不同的地方就是解决问题的能力,而不是销售产品零件的能力,整合营销则可以帮助IBM增强解决问题的能力。”于是,公司建立了所谓的“交易中枢”,这个一站式服务部门面向负责竞标的销售队伍,汇集了多个IBM品牌和业务部门的产品及服务。他说,该中枢帮助全球的销售队伍更快地提出竞标。 
 
    2004年的“即兴大讨论”中还有两个好点子值得提出: 一是员工可通过匿名方式给上司评分,2005年,大约有81%的经理获得了下属员工的评分报告;二是简化口令使用和管理,促使公司实施单点登录,如今该计划正在试用中。 
 
    “即兴大讨论”只是IBM公司在内部IT部门的帮助下开发的工具之一,目的是避免出现20世纪八、九十年代很多IT公司停滞不前的现象,这些工具旨在发掘公司的庞大知识库——无论是公司总部的客户数据库、印度软件工程师的想法,还是英国会计人员的桌面系统。 
 
    Truskowski说,IBM的员工遍及74个国家,许多人都极富创意。所以,最近一次的“即兴大讨论”征集了新的市场、技术和产品方面的点子;还头一回向IBM的客户和员工家属开放,最后从75个国家、67家公司的14万人中征集到了37000个点子。 
 
    Truskowski说,这对公司的IT基础设施无疑是个重大考验,在大讨论第一天,共有31000人同时登录。他说: “我还没有见过其他系统能同时处理这么多人。从CIO的角度来看,所有人完成登录需要72小时。”他说,IBM的几个客户已要求使用该技术举办自己的“即兴大讨论”,IBM现已为客户提供。
  
    征集点子的另一个工具是“技术采用计划”(TAP),这项计划旨在实现公司的新目标——促进创新。Truskowski说: “20个月前我上任时,许多热心的IBM同事告诉我他们对于处理内部事情有什么好点子。”结果就是启动了TAP,这个内联网系统是基于开源工具组成的WebSphere和LAMPStack套件。 
 
    Truskowski 说: “我们挑选出最佳点子在IBM内部试用,最后有些优秀的点子将出现在我们的产品中。”譬如IBM的最新版本即时通信产品——ISametime的一些改进之处,再如表情图标、广播功能和VoIP链接,这些最初就来自临时性开发这些特性的IBM内部用户。 
 
    顾问Eileen Strider说,“即兴大讨论”和TAP计划对IBM来说是很自然的结果。“IBM的价值观有着非常悠久的历史,我没听说过哪家公司像它这样积极地履行价值观。考虑到IBM是一家技术公司,员工自然会被‘增强型社区’这样的点子所吸引。” 
 
    在IBM的公司结构中,IT部门属于内部业务转型对象。这对IT部门来说是好事,因为IT人员可以或多或少地知道公司各部门是如何协同工作的,也明白哪里存在问题、哪里存在IT和业务脱节。
 
合理分配IT资源
 
    Truskowski说,他面临的最大难题是“IT如何支持IBM在新兴国家的迅猛发展。”譬如说,IBM在印度有43000名员工,仅次于在美国的员工人数。他说: “了解这些国家不断变化的商业模式很重要。” 
 
    Truskowski正在使用一种新模式来区别对待各个员工。他说,过去,所有员工都拥有功能齐全的ThinkPad笔记本电脑; 现在,我们只为你提供所需的合理功能——恰好够你完成工作所需的IT资源。这种做法既简化员工们的生活,又降低了成本,还更有力地支持某些新兴的商业模式。 
 
    密切关注每个员工的IT需求变得越来越重要,因为IBM一半以上的员工进入公司不到5年,45%的员工不是像过去那样每天到办公室上班,而是远程办公。Truskowski说: “IBM曾经代表‘I’ve been moved(我被调迁了)’,而现在则代表‘I am by myself(我一个人工作)’。”他面临的难题之一就是确保所有员工都可以获得所需资源,而且彼此相连,即便仅仅是指网络层面上的连接。
 
    被问及给接班人有何建议时,Truskowski说: “要乐于多多听取他人的建议。IBM有许多IT专家,也许其中有一半认为他们能比我更出色地完成工作,所以,要善于听取大家的意见。”
 
    在IBM的公司结构中,IT部门属于内部业务转型对象,我要向负责企业内部业务转型的高级副总裁汇报。这种组织架构对IT部门来说是好事,因为IT人员可以或多或少地知道公司各部门是如何协同工作的,也明白哪里存在问题、哪里存在IT和业务脱节。

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