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建立培训体系 走向学习型组织

建立培训体系 走向学习型组织

作者:
邱昭良
来源:
《南开管理评论》
2014/06/21 21:13


  人才是公司生存与发展的根本保证。只有不断提高员工的能力,充分调动每位员工的积极性与创造性,使员工健康成长,才能保证公司的“长治久安”。而在这个过程中,培训起着举足轻重的作用。

一、培训与学习的关系

 1.培训与学习密切相关 

   这体现在两个方面:一方面,培训是学习的重要组成部分。教育与培训是统一思想、提高骨干队伍素质的主要手段,同时又是个人学习的重要方式。 另一方面,培训又是组织学习机制的重要内容。 

 2.培训不等于学习 

   如上所述,培训固然是组织学习很重要的一项工作,但学习与培训却不是同一概念。培训侧重于成熟的知识、技能从专家向受训人员的单向传递,而学习过程却不同,学习不仅包括接受现有知识的过程,而且包括创造出新知识、新方法;学习是人、团体与组织的一项基本能力,它可以在没有人指导的情况下进行。二者的一些主要区别见表1。


学习培训
从内向外(Inside out),自己寻求解决之道,假设持续变化从外向内,由别人来完成;假设相对稳定
注重价值、态度、创新与效益重在知识、技巧、能力和工作绩效提高
有利于组织与个人学习如何学习以及如何创造适合自己的学习方法适宜于发展基本能力
强调突破(metanoia)强调改善
与组织的价值观和成功需要直接相连与组织使命、战略无必然联系
正式与非正式,长期的,面向未来、由学习者本人启动短期、结构化的学习经历


   表1 培训与学习的主要区别 
  (原始资料来源:Marquardt, M. J.: Building the Learning Organization, p.48,作者整理) 
  
    因此,必须把学习作为头等大事提到战略高度来考虑,并系统地组织实施,而不能将其混同于一个个独立的项目,或当作其它活动的“副产品”。

  二、建立培训体系 保证组织学习机制 
  
    企业培训体系必须涵盖整个企业,满足方方面面的需要;同时,整个体系必须协调配置,协调运转,恰是一个运动中的“陀螺”,我们姑且称之为“陀螺式”培训体系(如图1所示)。它具有如下几个特点:
  
  图1 “陀螺式”培训体系示意图

  1.三级架构:倒“金字塔”式结构
  
    根据基本管理理论,人们一般将组织划分为三个层次:基层操作人员、中层管理者与高层领导者。对于这三类人员的技能要求各不相同。如基层操作人员侧重于操作技能和具体的工作方法;中层管理者侧重于基本管理技能和通用方法;而高层领导者侧重于战略抽象能力。对应于这些要求,企业培训体系也包括三级架构:操作技能培训、管理技能培训和战略能力培训。这三个层次组成一个倒“金字塔”结构。
  
  2.一条“轴”:企业文化 
  
    文化是企业生生不息的源泉,也是企业凝聚力的核心所在。它渗透于企业的每个角落,体现在人的行动和内心深处。在现在企业中,文化已经显现出了强大的生命力。因此,以文化为培训的主线可以将公司紧紧凝聚起来。
  
  3.转动起来:协调配置 逐步深化 
  
    人们需要将他们学到的知识用于实践,因为知识和技术长期不运用就会贬值,甚至枯竭,因而需要为他们提供实践机会。一个被派去进行短期学习的管理人员,学成归来后,很有可能会面对堆积如山的公文而不得不忙于一般的事务性工作。他在短期课程中学到的知识和他所萌生的一些想法不得不束之高阁。而当他终于有时间来考虑所学的知识时,当初的那种学习热情和积极性可能已经荡然无存。因此,一个成熟的培训体系不仅要求各种要素协调配置,还要求每一个环节环环相扣,使培训成为一个整体,而不仅仅是一系列讲座或类似的孤立活动。正如一个陀螺,要想保持它的平稳运转,就必须不断地抽打它,给它加力。培训也是如此,而这条 “鞭子”就是培训制度、考核晋升制度以及培训体系的组织保证。
  
  三、超越培训:从培训走向学习 
  
    在做好培训本身的同时,也必须整体推进并逐步深化。拿“陀螺”来比喻,培训最起码的要求就是为各类员工组织起一系列的培训课程(“让陀螺不空心”);第二个层次应该是“使陀螺转起来”,不仅培训形成系统,协调运转,而且对整个组织的绩效提升有较大的促进作用。而这还不够,企业培训工作的最高境界应该是从培训走向学习,“使陀螺成为一个自我调整、自我强化、自我完善、会自转的活的有机系统” ,整个企业才能走向学习型组织。因为不论你把培训体系设计得如何完美,如果不能从培训走向学习,就只能停留在较低的层次上。这时,你需要不断给“陀螺”加力,稍有迟延,陀螺可能就会停下来。而使每一位员工成为自觉的学习者,使“陀螺”自己成为一个“发动机”,才是根本解决之道。 
  
    而要想达到培训的最高境界,首先必须摒弃传统的培训概念,充分调动每一位员工的积极性。传统上,人们把培训理解为知识从专家或讲师向学员单向传递的过程,是一种从上往下“推”的过程,多少有些“强灌”的味道。即使采用先进的教学方法,达到100%的效果,员工也只能吸收你选定并教授的那些内容,远远不能满足工作或成长的需要。而学习是发自员工内心的需要,它能发挥每一位员工的全部热情和潜能,把每一位员工都变成培训的积极参与者与组织者,使培训成为员工成长的第一需要。 
  
    其次,必须为员工的学习提供充足的保障。不仅要给员工必要的工具、技术方法的辅导,创造必要的物质条件,而且要从文化、观念、制度上给予足够的支持,并形成强烈的学习风气和促进知识转移的机制。为此,必须明确:培训不仅仅是企业培训部门的事,也是全体员工共同的职责,各级管理者都负有培训员工、促使员工学习的责任;培训不仅仅涉及培训体系和培训制度,而且关系到企业战略、文化、组织结构、考核晋升制度,乃至价值观、经营理念等多方面的内容。它们相互作用,共同构成企业的“大培训”体系。 
  
    同时,现代企业越来越将经营重点集中于价值链上的特定环节,在这种情况下,一个致力于成为具有世界级竞争力的企业,离不开它的顾客、分销商和供应商的支持与配合。在激烈的市场竞争中,企业不能仅仅满足于适应其顾客、分销商和供应商的需要,还必须能与他们一起成长。因此,企业要与顾客、供应商以及各相关团体结成长期的学习伙伴,加强对顾客、供应商、代理商的培训,用文化把大家结成一个“企业生态群落”,共同进化。这不仅是未来的生存之道,而且可以增强企业在“生态群落”中的力量,获取更大的增殖利益。 

  注:本文原载于《南开管理评论》,转载请注明作者、出处。

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