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破除企业“成长天花板”的利器

破除企业“成长天花板”的利器

作者:
邱昭良
来源:
《互联网周刊》
2014/06/21 21:16
  企业“长不大”的困惑

    每个企业都梦想着不断成长壮大,但企业的成长是一个痛苦的过程,大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。据壳牌石油公司一项研究表明,排名《财富》杂志世界500强的企业从产生到衰亡,平均寿命只有40-50年;美国《财富》杂志数据显示,美国大约有62%的企业寿命不超过5岁,只有2%的企业寿命能达到50岁。另据调查资料显示,中国的集团公司平均寿命只有7-8年,中小企业的平均寿命更短,只有2.9年。

    对于很多中国企业而言,“长不大”已经成为一个困扰很多人内心的难解之谜。改革开放以来,从整体上看,虽然有少数企业实现了快速成长壮大,但大多数企业则面临着“长不大”的困扰。甚至有为数不少的企业表演了“高台跳水”—企业飞速成长,然后是失去控制,分崩离析。2002年,在IT行业,也上演了方正、实达的“人事地震”和利玛软件的“集体辞职”、志杰的“意外死亡”等悲剧。

   这些数字和事实如同套在中国企业头上的“紧箍咒”,抑或是宿命般的“魔法”。其实,作为一个追求永续经营的超有机体,企业的寿命应该是无限的。那么,是什么原因制约了企业寿命的延长呢?

   如同人的生老病死一样,企业作为一个有机的复杂系统。在成长过程中,如果企业不能将各项互动的要素调配得合理而有效,使企业能够源源不断地从环境中获得成长所需的各种资源和能量,并通过对资源的增值处理而得到发展,就会遇到这样那样的问题。如果这些问题得不到有效解决,就可能遭遇危机,从而使得企业 “短寿”。

   困扰企业“长不大”的表现形式有三种(如图1所示)。
  • 成长乏力:很多中小企业即使侥幸逃脱了早年“夭折”的厄运,但成长速度非常缓慢,有些企业甚至一直维持着一个“小公司”的状况。 
  • 分裂震荡:在每个行业中,都有一些成长性非常好的企业,但它们一旦有些规模,有能力的业务骨干就可能带着客户资源、市场资源和核心技术或产品,以及其他一些骨干,离开母体,自己单干。
  • 高台跳水:有些企业能够抓住一些机会迅速发展壮大,但随着规模的扩大、人员的增加,企业管理开始陷入混乱,失去控制,最终快速崩溃。

   近年来,人们听到了太多辉煌的企业在辉煌后迅速没落的故事:三株、巨人、爱多、秦池、冠生园、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚、春都……虽然这些“明星”企业的倒闭似乎是因为某一个“偶然事件”,例如三株是因为媒体曝光其产品致人死亡而引发危机,巨人是因为被巨人大厦“楼花”买主逼债而引发连锁反应等。然而,冰冻三尺非一日之寒,深究起来,这些公司的倒闭都有着某些“必然”的因素,例如快速成长超过了极限,急剧扩张带出企业组织存在的缺陷,管理体系跟不上,以及过度的市场投机心理、频繁的人员流动、过高的广告营销费用、感情化的投资决策、过快的扩张速度、运动化的管理方式等等,都使这个大厦被轻轻一击而倾斜。

   “成长天花板” 

   我们认为,可以将企业的成长历程分为五个阶段,在每个阶段都会遇到“成长天花板”和潜在的危机,需要不同的驱动力量来引领企业渡过难关,不断挑战成长极限(如图2所示)。在企业成长过程中,管理的规范化是很多企业在度过“青春期”以后,必然会遇到的一个问题。

   第一阶段 机会驱动

   这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而成立。这一阶段的企业其管理重点是获得利润—只有获得足够的利润,企业才能存活下来,并得到发展。这一时期,企业组织相对简单,人员和业务规模都比较小,主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力,这种情况下,优秀的创业者均能应付,不能成功应对的企业就会“夭折”。 

   第二阶段 业务驱动 

   这一时期的企业已经开发出了自己的产品,但要想在市场上站稳脚跟,还需要不断扩大市场占有率。这时候,需要引进“能人”,不断将业务扩大。此时,随着人员不断增加,产量和市场不断扩大,管理的内容增多、难度加大,对领导者提出了更高的要求。如果企业领导者不能适应这个变化,就会出现第一次的重大危机,称为“领导和内部秩序危机”,也有人称为“企业的青春期问题”。

   第三阶段 管理驱动I 

   成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模,创业者往往无力对企业进行有效的管理和控制,因此企业必须加强管理,建立组织、流程和规范,克服“无政府主义”或管理失控状态。 

   在采取了引进管理人才、整饬内部、建立职能部门、实行集权管理等措施之后,企业成功渡过了第一次危机,然而这一阶段可能发生两种危机。首先,随着企业规模的扩张和管理层次的提高,这种功能型组织就会陷入第二次重大危机,即所谓的“专制危机”。这是由于企业刚刚渡过从无秩序的阶段开始加强管理的时期,由于还不能做到管理的收放有度而往往是“矫枉过正”,从而引发专制危机。为适应市场,企业又不得不实行分权,往往采用事业部制组织架构。但由于组织层次的增加,协调难度加大,企业会逐渐失去对事业部的控制,遭受到第三次重大危机,即所谓“控制危机”。

   第四阶段 管理驱动II 

   在加强管理、发展到一定规模之后,很多企业开始出现了僵化、反应迟钝等“官僚主义”苗头,或者患上了“大企业病”。这时需要进行管理变革,克服“官僚主义”,进行流程优化和组织变革等。

   在这一阶段,通过加强中央控制,集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重大问题之后,各事业部处于掌握之下,但随之而来的是官僚制的滋生蔓延,文牍主义的泛滥,使企业遭遇到第四次重大危机,即所谓“活力危机”。这时企业已经比较稳定成熟,企业内部很多人已经失去了创业的激情和活力,开始注意关系和权力的平衡,讲究程序和地位,通常有能力、有个性的人会因为不堪忍受僵化的程序和文化而选择离开,企业会慢慢丧失活力。这时候必须通过创新和学习,开辟新的事业,引进新的人才和文化,企业才能继续发展。 

   第五阶段创新驱动

   当企业继续成长壮大,单一企业发展到了极限,就必须进行管理创新或者开拓新的事业,才能进一步发展。这时候,就需要进行创新和变革。然而在企业未来的成长过程中还会遇到很多说不清的危机,统称为“未知的危机”。 

   IT应用:破除企业“成长天花板”的利器

   “君子性非异也,善假于物也”。几千年前,我们的古代先贤就告诉了我们一个破除这一“魔咒”的真理,那就是善于利用各种先进的工具,克服我们人类个体能力的局限。其实,对于我们人类而言,善于创造和使用工具,是人类智慧的根本体现,也是人类社会从原始社会“蒙昧未开”的洪荒时代,进化到现代信息社会的根本动力。在人类历史上,每一次生产工具的变革都能带来生产力的巨大提升。就像蒸汽机的发明带来了第一次工业革命一样,现代信息和通讯技术的广泛应用也会带来新的一场革命。如果得到正确而充分的使用,信息技术能使企业在激烈的市场竞争中获得基本的竞争优势。

   信息技术的充分应用,不仅能够帮助企业提高运营效率,降低运营成本;加强客户关系,提升客户满意度;有利于企业及时发现和规避经营中的风险,对市场进行灵活的反应;而且可能带来业务模式创新的机会,使企业领先于竞争对手。 

   因此,对于当今时代而言,先进的信息技术的深入广泛应用,已经成为助力企业成长,破除成长障碍的重要工具之一。

   当然,IT应用不是孤立的技术项目,而是一项管理变革,它的基础和目的都是为了业务运作与管理体系的优化。对于很多企业而言,内部管理与运作是企业的核心能力,而且是未来战略实现的重要条件。只有不断加强管理,并逐步规范化、标准化,达到可识别、可复制、可推广的程度,才能为公司的业务扩张奠定坚实基础,也才能为IT应用创造良好条件。 

   “罗马不是一天建成的”,企业的规范化建设也要经历如下的一个历程:在企业初创或成长期,由于人员少、业务规模小,管理的复杂度小,而且业务快速发展,变数很大,因此,这时候往往没有什么流程或规范,仅凭管理者的脑子或者大家的简单约定,利用一些简单的辅助工具,例如采用财务管理软件将资金管住,采用进销存软件将物料、销售管清楚,就可以实现良好的运作;此时企业内部的规范是建立在“跑马圈地”、不断“磨合”的基础上的,往往没有明文的规定。而当企业发展到一定规模,再靠彼此之间一事一议式的“磨合”,已经无法满足需要,因此,在这个阶段,企业需要建立明确的流程、规则、制度,把它们从无到有,逐步建立起来,然后不断进行摸索、完善,不断进行优化。更进一步地,企业需要利用集成的管理系统软件,诸如企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户管理管理(CRM)等,来将这些业务流程“固化”,提高运营管理的效率,建立一个运营管理的支撑平台。

   总之,流程或规范化建设是一个不断持续改善的过程,并不是一蹴而就的。 

 注:本文发表于2003年2月24日《互联网周刊》。版权所有,转载请注明作者和出处。

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