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IT杠杆分析

作者:
邱昭良
来源:
《IT经理世界》
2014/06/21 21:21

    如果应用得当,IT应用可以给企业带来巨大的杠杆效应。

    任何一个简单的杠杆系统都需要具备以下五个要素:传导臂;力矩(动力臂/阻力臂);动力;阻力;支点。 与此相类似,IT杠杆也具有以上五个基本要素。下面让我们深入分析一下各部分的内容,看一看IT杠杆是如何发生作用的(参见图1)。 


阻力——成长障碍或经营困难

    如同人们使用杠杆撬动石块一样,运用IT杠杆的目的也是为了克服企业成长所面对的障碍(阻力)。这种障碍可能是企业在成长中遇到的危机,或者经营过程中出现的各种困难,例如缺乏有效的管理和控制、运作效率低下、缺乏对市场变化的敏锐反馈等。这种障碍越大,企业管理者所需投入的力量(动力)就更大,或者需要通过延长杠杆的动力臂(扩大力矩)来提高杠杆的效力。

动力——对IT的资源投入和管理

    对于企业来说,信息技术是一种典型的中间投入,其效益通过这种技术的应用和推广所形成的经济外部性而间接地实现。在研究中我们发现,单纯的IT产品或系统是无法带来竞争优势的,关键是如何应用和管理它。企业管理者在IT的利用与管理上进行的资源投入(管理者的精力、资金、战略优先地位等)和取得的效果是 IT杠杆的动力。 

    IT首先是一项业务因素,而不是技术因素。因此,高层管理者的参与对于IT应用的成功起直接的决定作用。据麦肯锡公司的一项调查显示,善于利用和管理IT 的公司(称为IT精英)其高层管理者平均每月在IT管理方面花费45小时,而IT落伍者只有20小时。与此同时,IT精英将IT管理的职责集中于少数精通 IT和业务的高层领导(决策层中涉及IT管理事务的平均为3人,每人平均每月花15小时),而IT落伍者中涉及IT管理的高层领导为5人,平均每人每月只有4小时。同时,IT精英高层管理层将精力集中于战略性事务,例如IT战略、总体规划、重大决策以及重点IT项目的支持等。因此,要想取得IT的高效益,一条重要的基本原则是高层的重视和集中。

    其次,善于利用和管理IT的公司首先将IT作为战略的重要组成部分,将它视为业务战略的一部分进行规划和管理。而在IT应用方面表现不善的公司则没有将 IT与业务紧密结合起来,在他们眼中,IT仅仅是一些离自己很遥远的技术。成功的IT管理不仅是IT基础设施和IT应用系统的建立与维护、客户技术支持等具体事务,还应该包括IT规划与控制、资源协调与管理、业务流程设计以及需求设计、运营评估等涉及整个组织的高层事务。

    第三,善于利用和管理IT的公司可以利用有限的资金取得较高的效率和效果,从而取得IT投入的高回报。IT项目管理和运营维护对于IT应用的作用是两方面的:首先,良好的项目管理能有效控制项目投资,从而对企业的经营效益产生直接的影响;其次,项目管理的好坏在很大程度上会影响到IT系统实施的效果,从而间接地影响到IT应用的效果和企业经营绩效。因此,IT项目管理对于成功的IT应用非常重要。但项目管理作为一项专业性非常强的工作,涉及业务、管理、技术等方方面面,既是一门科学,又是一门艺术,没有深厚的项目管理经验,想管理好项目实施是非常困难的。

力矩——企业IT应用的程度 

    企业对于IT应用的程度构成杠杆的力矩。企业IT应用是一个比较宽泛的概念,要想真正让IT对经营管理乃至企业的竞争力产生实际的价值,IT必须被应用到关键的业务领域。实地调查显示,将IT应用于企业的核心业务流程(例如产品开发、市场和销售、采购与物流运作、订单处理、生产和售后服务以及财务、控制、人力资源管理等),比将IT视为支持单一任务,对于企业效益的促进更大。

    对于IT有不同的使用方法,一般而言,我们可以将IT应用划分为三个层次:首先,最简单的应用是将IT应用于行政事务处理和数据处理;其次,可以将IT应用于核心业务流程和管理控制;第三,可以将IT应用于分析和辅助决策。当然,以上三个层次不是孤立的,而是逐级递进的;要达到下一个阶段的应用,不能脱离开上一个阶段的应用而独立存在。Intel公司董事长葛鲁夫曾把电子商务的应用总结为三个阶段:电子小册子阶段、电子交易阶段和电子化决策阶段,也基本符合以上三种应用程度的划分。 

    IT应用的不同程度直接决定了IT杠杆的效力。例如,在“IT应用魔方”(参见图2)中,对于管理客户数据而言,如果只是管理数据本身,那么数据库只是一种工具平台,只能提高有限的效率,并未充分发掘数据中蕴藏的信息和知识。这样带来的效益是有限的。相反,如果企业能够利用数据库中的信息进行直销,就能获得意想不到的效果;如果能够再深入进行数据挖掘和分析,把握用户需求的变化和需求特征,有针对性地进行产品开发和营销,就能取得更大的价值。在这个例子中,由于对同一种信息技术(数据库)的使用程度不同,可能带来的收益也相差很远。

    再如,现在几乎每个人都使用过信息技术作为办公手段,如果只是个人使用,那么只能提高个人的办公效率;如果能够在一个群组中使用,则能增加协同协作,提高团队的工作效率和合作程度,从而产生更大的价值。同样道理,如果IT系统只是局限在一个企业内部使用,它只能提高企业自身的运作效率,而如果能实现在不同企业之间协作,则可以增强企业在价值链中的领导地位,甚至有助于形成虚拟企业网络,适应快速变化的市场竞争和客户需求。 

    目前,我国企业IT应用总体上仍然处于初级发展阶段。企业无论在信息化基础设施建设、应用水平,还是对电子商务的认知度、参与程度等方面都远远低于发达国家,特别是中小企业的IT应用急待开发。调查显示,75%的企业电脑应用还继续停留在文字处理、 财务与人事管理等基本信息处理方面。因此,中国企业必须大力加强和改善对于IT的应用。麦肯锡公司和德国Darmstadt科技大学生产工程和设备学院联合进行的一项调查显示,考虑“IT用来做什么”(即IT应用的程度)比专注于考虑“如何让IT发挥作用”(即IT的管理),对企业成功的贡献更大。当然,同时协调这两方面因素是最好的决策,但仅有27%的企业在这两个方面表现出色,其他大部分企业都未能充分发挥IT的效率和效能。 

传导臂——IT应用系统和基础设施 

    如果想撬动巨石,传导臂本身不能是“软绵绵”的,它必须能承担起足够的负荷。对于IT也是这样,构建良好的IT应用系统和基础设施,可以对企业的业务发展起到有力的支撑。

    例如,1998年前后,联想集团的业务发展非常迅速,一举成为中国IT业的“领头羊”。但公司的IT基础设施和业务应用系统是在“缝缝补补”中过来的,无法适应业务发展的需要,严重制约了业务发展。经过一年多艰苦卓绝的ERP系统建设,联想成功地建立了符合公司长远发展的信息化平台。从企业战略角度考虑,可以快速获得信息,提供更好的服务,减少纸面作业,更好地沟通和通信,提高生产率,降低成本;并且能为企业提供实质的、战略性的好处,如改善运作、改善与客户的关系、提高对客户的响应、缩短事务处理周期、减少订货周期,减少订货周期中的不确定性,增强企业的国际化竞争力等。

    因此,企业需要建立起适应企业业务发展的具有灵活性和简洁性的IT基础设施,并且建立良好的IT应用系统。这些系统如同遍布企业的“数字神经系统网络”,对于增强企业竞争力具有重要意义。

支点——企业管理水平

    IT应用作为一项系统工程,是用信息技术的先进手段来改善业务与管理的效率,因此企业内部良好的管理水平构成了IT杠杆的支点。管理水平包括企业的业务战略是否明确,组织结构与岗位设置是否明确,管理制度是否健全完善,流程是否清晰、合理与优化,员工素质与士气,做事是否严谨规范等。

    在实践中,IT应用没有释放其潜能的一个重要原因是企业在应用信息技术时,总是试图沿用旧的或业已存在的方式做事,只把IT作为实现自动化的辅助手段,没有根据IT带来的新形势改革作业流程,提升工作质量。旧有的流程和方式没有改变,即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程,也只是固化了落后的操作,将会对很多不合理或无效的工作(也许手工业务处理方式下必须存在)进行计算机自动处理,只能使得问题更为明显和严重,甚至有可能导致工作效率不如手工方式。因此,IT应用的效果与企业的管理水平存在明显的相关性。 

    在这里特别需要指出的是,中国大多数企业都还存在着严重的“人治”的痕迹,岗位职责模糊混乱,部门各自为政,往往缺乏流程观念,这是影响IT应用的重要障碍。另外一个障碍是中国企业往往做事比较随意,缺乏明确的规章制度,管理的精细化和数字化程度不够,因此,在IT应用中会遇到较大的阻碍。 

注:本文发表于《IT经理世界》2002年第20期,转载请注明作者、出处。

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