第一，要从解决最迫切的问题入手。

    哪个地方是企业经营中最薄弱的环节，就从哪里入手。根据“木桶原理”，水桶的盛水量取决于最短的那块木板，因此，从解决最迫切的问题入手这样做的好处在于，很小的投入能够获得较大的产出，获得IT应用的“杠杆效应”，能最大化提升企业价值。在很多分销商中，他们最大的问题往往是库存，即怎么把账管清楚，到底多大库存量合适，渠道里的货都在什么地方、处于什么状态等，这些问题是第一步迫切要解决的。我认为，从解决最迫切的问题入手，短期就能给企业带来明显的效益，有利于增强企业对于IT应用的信心。如果你上一个大的，或者比较复杂一点的ERP系统，动辄半年到一年、成百上千万元的投入，很多企业没有这个实力和这种耐心。再加上这么长时间看不到回报，会直接影响企业对信息系统的信心。

    第二，要以业务部门为主导，以业务为本，以管理为纲。

    信息技术只是实现业务运作与经营管理信息化、集成化、网络化、智能化的实现手段。因此，从本质上讲，信息化首先不是信息技术部门或信息中心的事，而应该是业务部门的事。业务部门必须先考虑清楚怎么做业务，业务流程什么样，怎么进行管理和监控，然后再用信息技术的手段来实现。当然，也要求业务部门在制定业务流程和管理架构时充分考虑信息技术提供的改善可能，不能简单地将现有业务电子化。

    第三，整体规划，分步实施。

    企业在做信息化建设时，如果没有整体规划，今天做一个，明天做一个，这样浪费会非常大，成本很高，效果也不一定理想。但整体规划并不意味着企业可以一口吃个胖子，还要分步骤实施。实际上，信息化的脚步是持续的。像联想、神州数码能够做到今天，也是一步步实施才得到。先从ERP做起，打通内部的运作关节，然后建立电子商务；接下来要建立客户关系管理系统， 以及决策支持系统、商业智能系统等等一系列的内容。

    第四，灵活性与简洁性结合。

    灵活性是指软件要能适应企业的变化、发展与业务增长。这是企业在选择软件和整体规划的时候，要特别注意的一点。同时，应该尽量选用简洁的，而不能用特别复杂的系统以及IT应用环境。如果那样，会大大增加企业信息系统维护成本，提高IT应用的整体拥有成本。