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行动学习法:世界级企业变革的秘密武器

行动学习法:世界级企业变革的秘密武器

作者:
邱昭良
来源:
学习型组织研修中心
2013/12/03 21:37


    我们都对20世纪八九十年代世界级企业的变革耳熟能详。谁不知道通用电气、IBM、霍尼韦尔、安达信这些公司成功实现转型的故事呢?可是,如果说它们的转型与变革的重要武器之一就是行动学习,你可能就有些吃惊了。但此言不虚。例如,《杰克·韦尔奇自传》中曾提到,通用电气的成功变革是与克劳顿维尔管理发展中心的卓有成效的领导人员培训工作分不开的。韦尔奇到每一个培训班上发表演说、与学员座谈,甚至要求他们书面回答他所提出的问题。他在21年的CEO生涯中,与18000名学员面对面交流过。而在书中,韦尔奇特别透露,克劳顿维尔的培训方式是革命性的,它采用的方式是行动学习。

1 何谓行动学习法(Action learning)? 

    “行动学习法”由英国国际管理协会 (International Management Center) 主席烈·瑞文 (Reg Revans)所创立,又称“干中学”,就是通过行动来学习,即通过让受训者参与一些实际工作项目,或解决一些实际问题,如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组,或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等,来发展他们的领导能力,从而协助组织对变化做出更有效的反应。 

    行动学习法有两个着眼点:一是发展或重塑领导人,也就是企业的各级各类管理者;二是解决企业自身的战略或运营问题,其大规模的应用能够用来重塑整个企业的经营方式和组织文化。两个目标相互支撑,正是行动学习的立意独特之处。 

    行动学习法将学与做紧密结合为一体,既可以培养人,又可以解决实际问题。因此,它是企业将重塑领导人及企业自身合二为一的方法,其功效是倍增的。 

    行动学习的过程有两种交替进行的活动:一是集中的专题研讨会,参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息,学习开展行动学习项目工作的方法;二是分散的实地活动,包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动,也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散,参与者的领导能力和解决问题能力得以提高,组织的战略和策略问题得以解决。

 2 行动学习法的作用

    目前,行动学习法主要应用于以下两个方面:一是用于经理人员培训,可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节,以及培训效果低下的状况,被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。 二是用于解决战略与运营问题,可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法,高质量地解决企业实际问题。行动学习可以用于处理各类难题,包括触及整个组织不同部门的复杂问题、专家无法改善的问题、未做出决策的问题、组织性而非技术性的问题。

    具体而言,行动学习法的应用领域包括: 
  • 塑造全球化领导人,解决全球化问题;
  • 重塑职能经理,打破部门壁垒;  
  • 塑造远见型领导人,重塑业务模式;
  • 塑造创新型领导人,解决运营问题; 
  • 塑造变革型领导人,变革企业组织; 
  • 重塑业务经理,解决技术应用问题;
  • 塑造客户导向型领导人,解决客户关系问题。
    行动学习法项目通常包括三类人:一是发起者,他们是组织内部提出行动学习项目问题的人,是企业内有实权和影响力的人物,因此通常由总裁、副总裁、人力资源经理等担任;他们还要在行动学习结束前听取行动学习参与者的项目建议报告。这一环节也是推动行动学习的重要动力。二是指导者,他们为行动学习提供知识智力支持、组织团队建设活动、帮助成员反思等。他们不是传统意义上的培训师,而是兼具教师、教练、咨询师等角色的行动学习促进。三是参与者,他们是行动学习项目的主体。通过行动学习,参与者要实现两个方面的转变:一是知识的增加和能力的提高,二是观念、情感、态度的转变。通过结构化的反思活动,参与者更加全面地认识了自我,更加心态开放,更加能够接受变革,这极大地支持了他们在知识与能力方面的进步。 

    由此可见,行动学习超越了人力资源管理,既开发了人,也开发了事业;它超越了战略管理与运营管理,因为它不仅有助于达到战略与运营目标,也“额外地”培育了人;它超越了一般的创建学习型组织的运动,因为它不是强调在现有的组织架构下学习,而是通过学习重塑现有的组织形态,打破各种壁垒与碉堡。正因为这些特性,行动学习法是一种整合应用,将成为面向21世纪的组织发展管理与变革管理的工具,是企业有效发展、成功变革不可缺少的武器。 

    《周易》曰:穷则变,变则通,通则久。在当今旧的管理方法不再适用、变革势在必行的时代,我们需要最大限度地弘扬人的主观能动性,把行动与学习、认识与情感融合起来,找到人与组织长久发展的通衢之路。这就是行动学习的真谛。 

3  实施行动学习法的步骤

    根据《行动学习:重塑企业领导力》一书,实施行动学习法可以分为如下四个步骤:
  •  由发起人发起行动学习项目,包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式;
  •  行动学习的具体负责人(机构)制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费;
  •  严格按照计划实施;
  •  按计划由发起人组织成果验收。

4 行动学习法成功的关键因素

    《行动学习》一书作者戴维.L.达特里奇和詹姆斯.L.诺埃尔指出,实施行动学习法成功的关键因素包括: 
  • 领导重视:这是保证组织者、参与者重视并积极参与,保证资源投入和相关方面支持的关键。
  • 课题选择:课题的难易和工作量要适当,大型课题要可以分解为若干小课题,要尽量给每个行动学习小组指定能够在预定时间、在给定资源条件下完成的课题。
  • 资源投入:包括时间、人力、财力的投入。在繁重的日常工作之余,能够抽出人员专门从事行动学习的确很不容易。但实际上,许多行动学习属于半脱产性质,如一个3~6个月的行动学习项目只有3~5次、每次1~3天的集中学习研讨,其他实地调研活动可见缝插针地利用不忙的时间乃至业余时间进行。所以,行动学习活动所占用的时间并不多,对日常工作的冲击也不大。至于经费,行动学习的活动费用肯定高于通常的培训费用,因为有大量的调研工作要做,但是也肯定大大低于将有关课题完全外包给咨询机构的费用,而且实际效果往往要比纯粹外包好。
  • 有效组织:行动学习的组织者,无论是培训部门、人力资源管理部门还是综合管理部门,都要能够理解行动学习的精髓,有效地、精心地组织行动学习活动,使其真正不走过场,做出实效。

注:本文由邱昭良博士编译


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