《IT经理世界》近期的封面是一个很吸引人眼球的话题——“成功者的诅咒”，文中选择了诺基亚、惠普、思科和英特尔四家公司，对这些曾经占据产业制高点的企业为什么纷纷遭遇重大挑战、前途未卜，进行了探讨和分析。虽然如托尔斯泰所讲——“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”表面上看这些企业各有苦衷，但深入探究，我认为在“成功者的诅咒”背后，隐藏的根本原因都是根深蒂固的心智模式的束缚。

    这是因为，企业在过去一段时间内取得了成功，摸索出了一套行之有效的做法，继而让组织成员发展出一整套成熟的惯例、信念、假设或者规则。这就是所谓的“心智模式”，它影响人们如何观察这个世界以及如何做出反应。心智模式的形成一方面是成熟、有经验和高效率的代名词，另一方面也是封闭、保守和僵化的催产素。其实，不仅仅是这四家企业有这样的遭遇，几乎每一个成功者都难逃这样的诅咒，而组织变革中领导者要克服的最大困难，也是改变公司业已形成的心智模式（包括对行业、竞争、成功关键因素的看法，以及自我身份的认知等）。因此，无论是想打破“成功者的诅咒”，还是要引领组织变革，都离不开心智模式的改善。无法改变人们的心智，就无法实现深层次的学习、创新和持续的系统性变革。

    那么，如何改善心智模式呢？在这方面，壳牌石油公司的实践是一个典范。

    壳牌石油公司是第一家通过“学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善”而加速组织学习的大公司。它之所以能成功地度过20世纪70～80年代两次世界石油危机的巨大冲击，主要归功于集体心智模式的改善。

    1972年，壳牌集团规划部采用情景规划法（Scenario Planning），精心设计了一组新的情景，以帮助公司高管以新的方式观察这个世界。例如，十几年来，世界石油的需求量一直保持持续稳步增长的态势，每个人都认为这是理所当然的模式，并在决策中以这种假设来进行思考。同样，因为大家都认为石油的供应持续而稳定，因此石油的价格也会保持相对稳定，不会有大幅波动。但是，这些假设都是不可靠的，依据这些假设而采取的一般策略也存在风险。相反，改变管理者的看法，想到新的可能性，就可能引发新的策略，从而开创新局。

    事实上，1973～1974年间，第一次世界石油危机爆发，壳牌公司与其他石油巨头作出了截然不同的反应。他们没有像其他公司一样，依据惯性采取扩大产能、关注主要产油国和集中控制的策略，而是放缓了对炼油厂的投资步伐，加大对欧佩克地区之外的石油勘探，并将决策权下放，以提高他们适应当地石油市场管制的能力。这些策略产生了戏剧化的效果，使得壳牌石油公司从位居七大石油公司的末尾一跃而成为最强者。

    从本质上看，心智模式是人们在大脑中构建起来的认知外部现实世界的“模型”，它不仅是人类行为的决定因素之一，而且是组织效能的重要影响因素。尤其是当它成为共有的心智模式时，对个人与组织的影响既深且远。

    但是，由于心智模式隐而不见，而且具有自我增强的特性，心智模式常变得异常顽固，难以改变。如果环境没有太大的变化，既有的心智模式将使企业高效运作、得心应手，强化企业的成功；但是，如果环境发生了巨大改变，再用原有的心智模式去观察、思考和行动，就会处处碰壁。在当今商业世界中，变革是唯一不变的东西，而且这种变革不是线性的、缓慢的、可预测的，而是巨大、复杂而频繁，很多情况下是破坏性的、革命性的。为此，学会改善心智模式的技巧，主动而有效地改善个人与组织的心智模式，是“学会学习”、克敌制胜的关键。

    从上面提到的壳牌石油公司的案例可见，改善心智模式的过程，从本质上是把镜子转向自己，试着看清楚自己的思考与行为如何形成，并尝试以“新眼睛”获得新的信息、以新的方式对其进行解读、思考和决策。这从本质上看是一个自省、学习、创新和变革的过程，包括两个核心的构成要素：第一，让人们产生觉察——觉察是改变的前提；第二，让人们通过新的视角去获得新的资料——新的资料是生成新的心智模式的必备原材料。当然，也离不开外界条件的触发。

    需要提醒的是，心智模式不是存在于理性思维的层面，而是隐藏于思维的背后，是在潜意识或无意识状态下发挥作用的心理存在。因此，改善心智模式的过程非常微妙、困难，不可能一蹴而就，甚至当你或他人认为你已经改变了时，一些根深蒂固的观念或习惯仍然自觉、不自觉地左右着你。事实上，我们每个人都有心智模式，每时每刻都受心智模式的影响。如果不能驾驭心智模式，我们就会成为“心智的囚徒”；只有善于驾驭并改善心智模式，我们才能成就“全新的自我”！