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邱昭良:打破“成功者的诅咒”

邱昭良:打破“成功者的诅咒”

作者:
邱昭良
来源:
《IT经理世界》
2012/01/20 21:52


    《IT经理世界》近期的封面是一个很吸引人眼球的话题——“成功者的诅咒”,文中选择了诺基亚、惠普、思科和英特尔四家公司,对这些曾经占据产业制高点的企业为什么纷纷遭遇重大挑战、前途未卜,进行了探讨和分析。虽然如托尔斯泰所讲——“幸福的家庭总是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”表面上看这些企业各有苦衷,但深入探究,我认为在“成功者的诅咒”背后,隐藏的根本原因都是根深蒂固的心智模式的束缚。

    这是因为,企业在过去一段时间内取得了成功,摸索出了一套行之有效的做法,继而让组织成员发展出一整套成熟的惯例、信念、假设或者规则。这就是所谓的“心智模式”,它影响人们如何观察这个世界以及如何做出反应。心智模式的形成一方面是成熟、有经验和高效率的代名词,另一方面也是封闭、保守和僵化的催产素。其实,不仅仅是这四家企业有这样的遭遇,几乎每一个成功者都难逃这样的诅咒,而组织变革中领导者要克服的最大困难,也是改变公司业已形成的心智模式(包括对行业、竞争、成功关键因素的看法,以及自我身份的认知等)。因此,无论是想打破“成功者的诅咒”,还是要引领组织变革,都离不开心智模式的改善。无法改变人们的心智,就无法实现深层次的学习、创新和持续的系统性变革。

    那么,如何改善心智模式呢?在这方面,壳牌石油公司的实践是一个典范。

壳牌石油公司的实践

    壳牌石油公司是第一家通过“学习如何浮现管理者的心智模式,并加以改善”而加速组织学习的大公司。它之所以能成功地度过20世纪70~80年代两次世界石油危机的巨大冲击,主要归功于集体心智模式的改善。

    1972年,壳牌集团规划部采用情景规划法(Scenario Planning),精心设计了一组新的情景,以帮助公司高管以新的方式观察这个世界。例如,十几年来,世界石油的需求量一直保持持续稳步增长的态势,每个人都认为这是理所当然的模式,并在决策中以这种假设来进行思考。同样,因为大家都认为石油的供应持续而稳定,因此石油的价格也会保持相对稳定,不会有大幅波动。但是,这些假设都是不可靠的,依据这些假设而采取的一般策略也存在风险。相反,改变管理者的看法,想到新的可能性,就可能引发新的策略,从而开创新局。

    事实上,1973~1974年间,第一次世界石油危机爆发,壳牌公司与其他石油巨头作出了截然不同的反应。他们没有像其他公司一样,依据惯性采取扩大产能、关注主要产油国和集中控制的策略,而是放缓了对炼油厂的投资步伐,加大对欧佩克地区之外的石油勘探,并将决策权下放,以提高他们适应当地石油市场管制的能力。这些策略产生了戏剧化的效果,使得壳牌石油公司从位居七大石油公司的末尾一跃而成为最强者。

改善“心智模式”

    从本质上看,心智模式是人们在大脑中构建起来的认知外部现实世界的“模型”,它不仅是人类行为的决定因素之一,而且是组织效能的重要影响因素。尤其是当它成为共有的心智模式时,对个人与组织的影响既深且远。

    但是,由于心智模式隐而不见,而且具有自我增强的特性,心智模式常变得异常顽固,难以改变。如果环境没有太大的变化,既有的心智模式将使企业高效运作、得心应手,强化企业的成功;但是,如果环境发生了巨大改变,再用原有的心智模式去观察、思考和行动,就会处处碰壁。在当今商业世界中,变革是唯一不变的东西,而且这种变革不是线性的、缓慢的、可预测的,而是巨大、复杂而频繁,很多情况下是破坏性的、革命性的。为此,学会改善心智模式的技巧,主动而有效地改善个人与组织的心智模式,是“学会学习”、克敌制胜的关键。

    从上面提到的壳牌石油公司的案例可见,改善心智模式的过程,从本质上是把镜子转向自己,试着看清楚自己的思考与行为如何形成,并尝试以“新眼睛”获得新的信息、以新的方式对其进行解读、思考和决策。这从本质上看是一个自省、学习、创新和变革的过程,包括两个核心的构成要素:第一,让人们产生觉察——觉察是改变的前提;第二,让人们通过新的视角去获得新的资料——新的资料是生成新的心智模式的必备原材料。当然,也离不开外界条件的触发。

    需要提醒的是,心智模式不是存在于理性思维的层面,而是隐藏于思维的背后,是在潜意识或无意识状态下发挥作用的心理存在。因此,改善心智模式的过程非常微妙、困难,不可能一蹴而就,甚至当你或他人认为你已经改变了时,一些根深蒂固的观念或习惯仍然自觉、不自觉地左右着你。事实上,我们每个人都有心智模式,每时每刻都受心智模式的影响。如果不能驾驭心智模式,我们就会成为“心智的囚徒”;只有善于驾驭并改善心智模式,我们才能成就“全新的自我”!

注:本文发表于《IT经理世界》2011年第330期,作者邱昭良,转载请注明出处。未经允许,禁止复制或传播。

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