组织学习运动发展的第一个根源是：当身边的世界快速发生变化、环境快速发生变化的时候，我们是否可以生存下去？让公司可以长寿，不断发展下去，是一个非常实际的问题。

    1982年，一家非常大的石油公司壳牌公司做了一项研究，发现即便是全球财富500强的公司里，能够持续30年、50年的也是寥寥无几。这项数据在 1988年由《商业周刊》正式公布，直到吉姆·柯林斯（Jim Collins）写作出版《基业长青》，这一观点才广为人知。

    在这里我要引用阿里·德·赫斯（Arie de Geus）的一段话。他是壳牌公司的领导层成员之一，那项研究正是在他的指导下完成的。1997年他出了一本书叫《长寿公司》，在书中写道，“只有几家非常成功的公司能够接受快速变化的世界信号穿透公司内部的免疫系统，能让公司内部比较僵化的体制接受外部快速发展的变化。”

    所谓学习型组织，最根本的一个问题，非常简单、非常实用，就是：在外部世界发生变化，尤其是根本性的大变化时，你的公司是否可以做出调整和变化？对这个问题的答案，哪怕是非常成功的公司，也只有个别的公司可以实现。但不是没有，壳牌在调查当中也发现有几家公司成为了真正的老字号，他们的历史有几百年。有一家瑞典公司有700多年的历史，在美国的调查当中也发现有个别几家也成为了长寿公司，包括美国的杜邦、宝洁。美国本身历史不长，但这两个公司有近 200年的历史。在欧洲、日本、中国也有几家非常非常长寿的公司，他们之间有什么不同？有什么共同？

    82年壳牌公司所做的报告发现长寿公司有四大特点。首先他们对自己的身份认识，认识到我们自己是谁，这一个我自己是谁的认识超越了我们所做的工作。第二个很重要的特点，就是对未知，对外部世界有开放的态度，承认自己有不足之处，承认自己需要学习，有很多问题没有答案。第三个特点，这些公司的财务政策相对保守，并不是用大举借债来实现自己的扩张，因为他们希望将自己的命运掌握在自己的手里。

    25年前壳牌公司报告得出的第四个特点，就是公司对自己处在的环境有很敏感，甚至说有很强的责任感，这些责任感是从公司的运作中自然而然生成的。 

    组织学习运动发展的第二个根源和人有关。我们看到，现有的管理系统，没有能够充分地利用人力资源的活力。我这里用的管理系统的提法，是戴明教授最早提出的，大家可能对他的说法和著作非常熟悉。他是世界非常著名的管理大师，他曾经说过，我们熟悉的现有的管理系统，正在摧毁着我们的人力资源。

    什么叫摧毁人力资源？这里所谓的摧毁，就是没有能够把人们的积极性都调动起来，把人们的潜力都挖掘出来。建立一个能让大家发挥自己最大的潜力，做出最伟大的事业的环境，能让大家意识到自己所做的工作是非常有意义的，对自己本人、对自己的未来都是非常有意义，发挥自己全部潜能的环境，没有实现出来，这就是他所谓的"现有管理系统摧毁人力资源"的意思。

    阿里·德·赫斯说过，真正长寿公司和不那么长寿的公司的区别是什么。长寿的公司首先视自己是活着的、有生命的、由人类组成的社会团体、社会单位，而不仅只是一个生产利润的机器。我想这两者之间的差别，很大程度上推动了组织学习和组织思考这项运动的发展根源。

    产生利润的机器这句话说起来冷冰冰，不可能有任何一个人跟自己的公司、自己的同事和所在的机构说我们的存在就是一个螺帽、一个螺钉，一个产生价值的螺帽、螺钉，我们不会这么说。但是，我们不这么说，却有可能就是这么想的。你们中间有多少个部门里面有人力资源部？资源对你们来说意味着什么呢？在英语当中所谓的资源，就是储存的一部分东西，等待被发掘和利用。有多少人希望别人把自己看作是一个在那里储存着的人，等待被发掘和利用的，有多少人希望自己被这样看待？我想这就是人力资源的意思。

    还有一句话非常常用，领导者驾驭变化、变革。你如果要驾驭，你开拖拉机、开车，当一个人要驾驭另外一些人的时候是什么意思？有多少人曾经试图驾驭你们的老公老婆或者孩子？尤其是十几岁的孩子，你有能力驾驭得了他们吗？往往并不非常成功吧。但是领导者去驾驭变革的时候，大家的脑子当中不会多想其他的东西。所谓领导者驾驭变化、驾驭人，这个意思就是“产生利润的机器”。这是因为在我们的潜意识里，我们会将一些公司、一个实实在在有生命的团体视为一台机器，因为我们身边已经有太多的机器了。今天世界发展的过程中，最让人激动人心的就是新的技术产生新的机器，满足人们新的需要。我们的世界、身边已经有太多太多的机器，这也就是为什么有人在潜意识里会把公司看作机器。

    这里所说的推动了组织学习这个运动往前发展的根源之二，需要大家去发现如何实现管理、实现领导、实现共同合作，实现将整个公司视为一个人类团体。