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有机组织的领导力

有机组织的领导力

作者:
彼得·圣吉
来源:
《IT经理世界》
2013/11/08 22:48
    许多企业的高级执行官并不具备变革的根本因素。
     
    后工业时代的组织机构,要么完全没有领导力;要么在组织内部存在着一种健康的领导力生态系统。

    我们生活在一个巨变的时代,被束缚在新旧两个世界之间。属于旧世界的工业时代,充斥着永无止境的物质进步和机器影像;而新的世界仍未可名状,不管人们如何称呼新的世界——信息时代,系统时代,或者后工业时代——它都将与前一个世界大不一样。在一个有限的星球上无休止地保持物质产品的增长,是一件不现实的事情。人们也不可能在一个不断拥挤的、不知如何相处的世界中,毫无控制地膨胀人口,永无止境地消耗资源。工业时代给人们带来的影响是:物质极大满足,伴随着僵死的官僚机构、流水线似的工作和教育,以及一种永远处于躁动不安的隔离的生存方式。

    自然界一直处在循环运转当中,而工业时代,从总体上看,是一种线性发展过程:获取,制造,废弃。自然界形成的是多元化,而工业时代制造的是标准产品,同时彻底从生理和文化上根除多样性。自然界注重方式、方法,其结果自然应运而生;工业时代则注重结果,由结果导出所需的方式、方法。

    将来的社会是什么样子的?它如何塑造未来的时代?它带来什么样的机会?新的生活方式又是怎样?人们无法回答这些问题,但是,每个问题都值得深思。

    一个社会的习俗根植于社会各组织部门的制度中,并随着这些组织的发展而发展。这就是为什么要在这些商业、教育、政府以及社会服务部门的运转方式上进行变革,以及为什么领导力,即变革的原动力,是如此至关重要的原因。

  推动变革

    推动变革是人们对当今领导者的真正期待。但是,如果将领导者定义成高级经理人,这种观点便导致公司不断寻找英雄式的首席执行官--这种英雄式的人物能给股东带来丰厚的回报,又能激励那些不愿变革的员工,同时还敢于作出棘手的决策。

    但是,这种在某些组织中盛行的思路果真是变革的关键吗?人们能否将注意力从锲而不舍地寻找英雄式领导者的想法,转移到根据各自组织的特点将组织建设成一个不断适应环境、不断再创新的组织上?

    不过,英雄式领导者的雄才伟略常常得不到实施。相反,人们将继续按照习惯行事。那些基层人员不会有什么创新思想,因为他们谨小慎微,不愿冒险。由于人们忙于相互竞争以取悦上司,也无暇顾及创造新产品或新方案,来满足客户的需要。新的危机必然随之而来,组织又开始了新的一轮寻找英雄式的领导者。结果,寻找英雄式领导者的神话,导致了组织上层自我强化、恶性循环式的戏剧性改革,从而在组织内部形成对领导力的恐惧和抑制,逐渐导致新一轮的危机和对其他更具英雄色彩的领导者的渴求。

    崇尚以英雄式领导人物来推动变革的思路,对于那些不愿变革的机构而言,确实不失为一种成功之路。事实上,光靠一个人的力量,很难找到一种更好的方式来真正实现这些既定目标。从长远看,组织最后所付出的代价无法估量:组织危机四伏,内部成员受到持续压力,组织绩效长期平庸,并再次证明普通人对于变革无能为力。

  新思维

    尽管我们生活在不断变化的世界之中,可我们却需要通过不断努力来改变拒绝变革的组织。大多数领导者在策略上存在着一个基本的失误:一直视组织为一台缺乏生命、冷冰冰的机器,从未意识到所需变革的组织是一个有机体。

    作为工业时代的产物,人们无法说出机器的影像对人们世界观的影响到底有多大?人们把领导者说成是推动变革的人,仿佛他们是在操作一台笨重的机器。事实上,正如阿里·德赫斯(Arie de Geus)在《长寿公司》一书中指出的:社会将公司看成是一台挣钱的机器,它为股东所拥有。

    一般地,公司中有规划者和创建者,他们创立了公司正规的体制和程序;一个活生生的有机体则与此相反,它进行自我塑造。理所当然,机器般的公司不会自我改变--这也就是为什么需要领导者来推动它变革。非公司的组织也存在着同样的问题。比如,工业时代的学校明显地将工厂流水线的生产模式照搬到学校教育中:每个人都同时、同龄入学和毕业,每个人的学习进程都一样。那些学习进程稍慢的学生,便会被老师贴上“学习能力低下”的标签,通常这些人会从教学流水线上被淘汰下来,以便给那些学习进程较快的聪明孩子让道。

    因此,将组织(包括企业和其他组织)看作有机体,需要人们转变观念,需要新的准则和新的思维方式。

  领导力

    领导力是共同生活、工作在一起的人类团体共创美好现实的整体能力。换言之,领导力将生命与活力注入一个组织中,可以给人们以激励。缺少了这种活力与生命,任何真正的新事物都无法出现。

    人类团体共创美好现实的朴素概念,将那些被人们看作是具有完全不同领导风范的非凡人物的特质统一起来--诸如,政治人物像林肯、甘地,公司领导者如小托马斯·华生(IBM公司)、西奥多·威尔(美国电报电话公司),艺术和科学界的先驱人物如毕加索、莎士比亚和爱因斯坦等。显然,上述人物中许多人从未在任何组织的最高层任过职,但仍然被广泛地视为领导人物。

    这个简明定义同时指出,个体与团体之间相互影响的关系。上述人物都是他们那个时代的产物,并凭藉他们的灵感在各自领域创造了对后世有着非凡影响的一系列理论、思想和方法。

    领导力是调动人们的积极性去创造的艺术--特别是创造某些具有深远影响的事物。只要这种积极性存在,人们便会更加忙碌,更有成就感,更富创造力。

  创新张力

    领导者通过创新张力来调动人们的积极性。

    在1983年由彼得·德鲁克主持召开的一个高级管理研讨会上,一位首席执行官问德鲁克领导力是什么,德鲁克回答道,“领导力就是远景。”的确,很难想象,没有远景的各种组织,如何共同创造新现实?远景并非一个新词,远景意为人们追求、创造的未来景象。《旧约·箴言》说:“没有远景,就没有希望”。不过,很难将《旧约》中一条格言看成是管理方面的时髦说辞。

    创造的过程同样存在于所有经理人、从业者、专业人员的行业领域里。无论从事何种行业,人们对自己能在此行业做出一定贡献都会有兴趣。

    领导力蕴含着一种远景以外的力量。如同马丁·路德·金所说:“正如苏格拉底认为在人们的思想中需要建立一种张力,以便每个人都能从虚构的神话和半真半假的谎言的束缚中挣脱出来那样,人们必须在社会中建立某种张力,以便帮助人们从偏见和种族主义的黑暗深渊之中解脱出来。”

    金所说的张力并不单单从远景中来,它同时也来自于现实。金以他的那个“梦想”而著称,而他从甘地“将现实戏剧化”的思想模式中汲取了许多战略思想,这就是创新张力原则。领导者通过引导、扶植创新张力来激励员工,通过培养责任感来实现梦想,并做到实事求是。

    如果远景一直保持不变,只有一种方式来释放创新张力,那就是努力实现远景目标。

    每逢创新张力受到某种潜在破坏时,领导力就被削弱了。有两种方式会导致这种结果:一是人们并不愿意或者是没有能力宣传梦想;二是人们面对客观现实终日无所事事,特别是人们还欺骗自己说理想与现实差距不远,而事实并非如此。两种方式都是组织中的陈腐思想,都是因恐惧、压力和力不从心所致。

  变革园地

    远景和现实这两个端点已为领导者的工作划定了一个十分清晰的领域。当领导者投身于巨大变革的启蒙和扶植工作之中时,他们更应像园丁,而不是操作重型设备的工人。

    园丁并不会乞求他们所播下的种子成长。园丁懂得一颗种子有自然生长的潜质,同时他也知道这种潜质并不是他所能左右的。园丁懂得种子只有通过与周围环境的相互作用才能生长。自然万物总是由小至大生长发展,,并且在某些特定的时段内,大多数的成长和发展过程都不为人所知。

    领导力的第一原则是懂得万物成长过程中自我促进的规律。如果没有这种相互促进作用,变革将只会吸取力量,而无法产生力量。这就是为什么许多具有变革动力的人总是发现他们虽竭尽全力推动改革,但最终还是以失败而告终的原因之所在。

    人们需要以园艺家细心照料秧苗的态度,关注外界因素:合理利用有限的条件--水、温度、阳光以及泥土养分等,这一系列的因素都能影响到种子的成长。只有在排除了一切不利因素之后,种子的成长潜力才能发挥出来。

    所有有效的领导策略,归根结底便是扶植、促成组织生长的因素并消除限制组织生长因素的过程。有效的领导者不“推动”变革,而是参与到变革过程中去,并减少那些限制变革的因素。

  变革之舞

    什么样的自强作用能促成变革?什么样的限制作用会阻滞变革?这是两个关键的问题。只有理解这些相互作用力,人们才能明白有效的领导者真正应该做些什么,以及为什么这样做。

    组织有3种基本的自我促进成长过程。大多数领导者试图用已取得的企业成果,作为促进自我成长的第一过程。已取得的企业成果是指由创新实践所产生的效益。当变革者取得重大成果时,他们的创新思想就更具可信度,更能激发他人致力于实践这些创新思想。这是新方法或新思想传播的原动力。但任何重大成果都不可能在一夜之间发生。新的能力需要培养,新的尝试需要实践,一般需要6个月到1年甚至更长时间,才能产生实质性变化。而且,创新因素以外的许多其他因素的影响,将使得衡量企业变革的成果变成没有意义。

    第二条成长过程是通过不断提高个人绩效来推动改革。人们在亲身经历了与他们自己有关的变革后,会更加尽心尽责。人们特别珍惜他们曾经同舟共济、培养相互信任、建立共同远景和聆听对方心声的工作环境。在这种环境下,人们会坦诚相待,将问题摆在桌面上来解决。当形成这种工作环境后,人们会变得更有热情,并愿意为今后的变革承担更多的责任。

    第三,人们在很大程度上也受其他部门同事的行为所左右。为什么某个部门经理会试行其他部门的方案?通常老板并未指派他去试行这些方案,只是因为这位经理了解那个部门的每个人并信任他们,或是因为这位经理看重这些人所取得的成果。当更多的人参与某项变革时,这项变革的实施就会越来越深远地触及这些人的非正式关系网,传播面也就越来越广。如果人们热衷于取得个人绩效和企业成果,那么他们的这种热情就会随着关系网的扩展而传播开来。这种部门之间非正式的传播渠道,而非行政上的管理层级,在许多大型集团的组织中都是传播新思想的基本途径。

    对于领导者而言,重要的是要认识到通过不断提高个人绩效和以非正式渠道建立起来的关系网来推动变革影响力,要比通过由不断增长的企业成果推动变革更加快捷。

    不过,这些自我加强的成长过程只是故事的一半。正如商业历史学家Art Kleiner在《异教的年代》中指出的,组织变革中最显著的特点是新思想常常不仅没有被传播开来,而且还使它们的拥护者陷入困境。大多数变革者在这种情况下都提倡更加努力地去推动变革,同时尝试克服那些拒绝变革的因素。很少有人意识到自己正处在限制成长的过程之中。这种限制成长的过程是变革过程中的挑战,分为以下3大类:推行变革时所遇到的挑战;维系变革所遇到的挑战;再设计和再思考所遇到的挑战。

    所有这些挑战对成长的过程都有明显的牵制作用。其中某些牵制作用本身就足以限制变革。大多数变革的组织要么忽视,要么天真地认为这些力量不会影响到他们的变革热情。那些想要实施真正变革的经理人必须注意,作为领导者,要想成功地进行变革,就必须要付出时间,得到帮助;改革措施必须与工作有相关性,并要身体力行。如果人们没有时间去实践一些好的革新想法,或在实践这些想法时没有得到任何帮助,或者无法与他们自己的主要业务结合起来,那么光有好的革新思想是没有任何用处的。

    如果个人和团体都有极其强烈的变革愿望,那么认识限制变革因素的关键便是深入探究现实。这是热情高涨的变革者经常遇到的一个盲点。他们行动起来如同一个对种子有绝对信心的园丁,却完全忽视了限制种子生长的外部条件。

  团体领导力

    如果只注意到变革中的个别限制因素,就会使其他限制因素所引起的某些弊端凸显出来。就像一个只注意浇水而忽视了土壤养分的园丁一样,越注意浇水就会使土壤贫瘠问题显得越严重。

    这就是为何团体领导力如此重要的缘故。不同的限制因素所引起的不同挑战,需要不同类型的领导人来解决。研究发现,以下3种类型的领导者必不可缺:基层经理,组织内部联络人,高级执行官。他们各自扮演着重要的角色,且相互依存。

    基层经理在创新中非常关键。因为只有他们能处理那些重要的日常事务,在处理有关时间、帮助、相关性、言行的一致性方面起着重要的作用。他们在处理维系变革所遇到的挑战中也相当重要,这些挑战可能是在组织与其外部环境的接触过程中所遇到的挑战。英雄式首席执行官的神话强调首席执行官是主要创新者。事实上,研究表明:基层经理有事业责任感,是所有重大组织变革的中流砥柱,主宰着所有的变革。原因很简单,他们身处一线,而组织的价值产生于一线,新思想应用于一线,并受到一线的检验。

      但是,基层经理所具有的优势同时也是他们的缺陷。他们通常太专注于自己的工作,以致于与组织中的其他同事孤立开来。在此,组织内部联络人--那些传播新思想并能在各职能部门之间自由穿梭的人,也起着非常重要的领导作用。联络人可以是组织内部的顾问、专业培训人员或是人力资源部员工,他们也可以是工程师或者是销售人员。他们扮演着向导、顾问和帮手的角色,正是他们将组织里的人联系起来,并将各种思想贯穿起来。对基层经理人而言,联络人在解决推行和维系变革的挑战中,也是至关重要的合作伙伴。特别是在打破部门之间界限方面起着关键作用。

    但是,不管是基层经理还是内部联络人,如果没有高级执行官的有力支持,都不能应付再设计和再思考所带来的挑战。高级执行官是设计师和导师,他们对管理、方法和策略负有独特的责任。在帮助基层经理人应付复杂的组织性问题时,高级执行官起着导师和教练的关键作用。卓有成效的执行官起着模范表率作用,在致力于团队职能化的同时,他们也给团队传达着变革的意愿和信号。 

注:本文由蔡文燕编译,刊载于《IT经理世界》。 

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