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学习型组织与组织管理创新

学习型组织与组织管理创新

作者:
金吾伦
来源:
学习型组织研修中心
2013/08/09 02:34
    本文摘要:学习型组织是针对19、20世纪组织管理的弊端,全球经济的新环境与组织管理的新要求而提出的。学习型组织之所以受人青睐,关键在于它比同时期的其他组织管理方式更具人性,是一个“以人为本”的组织。其本质可概括为 “心、志、意、情”四个字。学习型组织重在强调思维方式的变革,提升系统思维的能力,从机械观走向系统观;在学习型组织中领导者将扮演新角色。

    关键词:学习型组织、组织管理创新、系统思维、领导新角色

    学习型组织是针对19、20世纪组织管理的弊端、新时代全球经济竞争的新环境及组织管理的新趋势而提出的。学习型组织是要再造组织的无限生机,教人学会整体运作的全新思考方式,提升人类组织整体运作的群体智力,从而使组织业绩最佳、竞争力最强,让人活出生命的意义。

    一、许多组织管理变革不成功的原因何在

    伴随着经济社会的发展,人们越来越意识到,原有的组织结构和管理方式远远不能适应新的形势,需要变革。正如英国经济学家情报社等单位通过调查指出的:“大多数经理似乎都同意这个主题――在20世纪为商业形成与增长提供基础的公司结构,正处于一种长期的衰败状态。”

    20世纪的组织是一种直线制的结构,这种结构曾经发挥过它的作用。早在19世纪后期,当直线制组织结构在西方扩散时,马克斯·韦伯(Max Weber)就预言,这种结构因其运作的准确性、坚定性,严格性和可靠性,将超过所有其它管理组织形式,并因其更高的效率而成功。这种结构符合工业时代的需要,创造了一种制度,能有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义的机械化规模生产。

    然而,由于直线性组织结构过于专制和过于依赖规则,其规则抑制了创新和对人的关心,抑制了现代工作的本质,不能激励和运用产生创新和关心人的智慧,而创造力及其相关的其他因素需要交往、个人责任以及灵活的思考和行动。因而,进入21世纪,世界不再需要直线制组织的结构了,它的规模和组织原则不再适用知识生产和创新管理了。早在20世纪70年代,著名管理学家彼得·德鲁克就谈到,以获取和利用知识作为竞争优势的知识型行业需要新的管理方式,在过去适用于制造业的那一套组织结构和管理模式已经不适用了,思想的交流与传播难以从等级制的直线式渠道进行沟通,直线式的组织结构已经不能适应以知识为背景的组织机构的需要了。随着信息经济与知识经济的兴起和发展,全球化进程的加速,组织管理变革的任务越来越需要,越来越紧迫。人们作了许多有益的探索和试验,其中最重要的有全面质量管理、企业流程再造、无边界管理、企业战略联盟,未来情景计划等。尽管寻求变革目标的名称不同,切入的路径各异,但期望与愿景却不谋而合,目的在于找出一种能取代传统的、直线制的组织管理的新模式。但迄今为止,这些努力的结果似乎都不十分理想,而最被人看好的则是学习型组织。

    二、  为什么学习型组织受人青睐

    从 90年代开始,全球企业管理界掀起了一股研究并实施学习型组织的热潮,许多优秀企业,如3M、GE、摩托罗拉、壳牌石油、英国石油(BP)、 AT&T和施乐等,都争先恐后地投身于创建学习型组织的大潮中。曾任职壳牌石油公司的阿里.P.德吉斯(Arie P.De Geus)在他的《长寿公司》一书中,总结企业长盛不衰的经验时说:“未来公司的唯一竞争优势,在于其管理者比其竞争对手学习得更快”。

    拿日本企业的全面质量管理来说,最初的重心是“符合标准”,以此来沟通和规范产品和服务。随后,他们的关注点转移到“适合需求”上,即更好地理解顾客的需求,并提出可靠的产品与服务以满足这种需求。再后来,领先的企业已经开始去挖掘顾客的潜在需求,即那些符合顾客价值需要、但顾客还从未体验和经历过、甚至从未想到去要求的内心渴望。日本的这种管理方式,己不再是单纯的全面质量管理模式,而是与学习型组织相结合的模式。圣吉认为,“日本的全面质量管理运动可以解释为由适应性学习向生成性学习的演变过程”。

    学习型组织之所以受人青睐,关键在于它比其他组织管理变革更具人性。用我们今天的话说,它是一个“以人为本”的组织。具体表现在以下几点:

    1.人是组织最核心的价值

    学习型组织是一种以人为本的管理。其它管理方式多半重于让组织发挥更大的效率,为此强调改善组织或重新设计组织;而学习型组织则强调组织更应当尊重人、了解人,特别是人的潜能、创造力以及学习的能力,把人当作组织中最核心的价值。

    2.变人先变心,转变人的心灵

    学习型组织重在体悟工作的真正意义,追求人的心灵成长与自我价值的实现,并与周围环境合二为一,产生一体感,让组织管理更适合人性。学习型组织强调的学习是一种来自人内心的学习,而不是基于外控的纪律,它强调心灵的转变,学习型组织的精神即metanoia,即心灵的转变。所以,真正的学习就要使人的心灵转变,实现内在价值。

    3.让组织更具人性,让生命活出意义

    人,生来具有本能的学习动机、自尊和好奇心,并在学习中获得快乐。学习型组织在于使其动机、自尊和好奇心发挥出力量,进发出火花。学习型组织理论中的“五项修练”,都或显或潜、或明或暗地蕴涵着这种“以人为本”的涵义。学习型组织本身是一项组织管理的创新,五项修练是这项创新工程的工具和技术。“五项修练”的融合,不是以缔造一个学习型组织为最终目的,而是使组织日新月异,不断创造未来。

    我们可以用四个字来概括学习型组织的本质,即“心、志、意、情”。

    心,转变人的心灵,变人先变心;
    志,志气,不断追求,自我超越;
    意,意即意境,愿景,高瞻远瞩,建构新意境;
    情,高尚的情怀,开阔的胸襟,与人为善。

    学习,可以开启心灵的窗户;学习,能够点燃智慧的火花;学习,能够增强前进的动力;学习,能够活出生命的意义。学习型组织念的是“心经”;学习型组织修练的是“心法”。学习型组织的目标是为了提高组织绩效,获取价值,获得商业利润。

    三、学习型组织重在变革人的思维方式

    2003 年11月20日,圣吉应北京大学光华管理学院的邀请,作了题为《作为下一个产业时代建造可持续的学习型企业》的报告,报告分三部分:①牛顿的机械观;②对系统思维的认识;③改变组织结构。我到场聆听了这个精彩的报告。整个报告贯穿一个思想,即批判机械论思维方式,确立系统思维方式。

    机械论世界观的长期流行,导致了组织管理的深刻矛盾。矛盾在哪里?就是把宇宙当成机器,把人当成机器,只强调分割,而忽视了事物之间的相互联系。要克服这个矛盾,我们必须从机械观走向系统观。学习型组织的核心理念是要让破碎的世界整合起来,让“破镜重圆”。为此,圣吉从第一本书《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》开始,到2000年主编出版的第四本书《学习型学校》,都着力强调系统思考的重要性。它十几年如一日,孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学,群体深度汇谈与模拟演练游戏相融合,逐渐实现一项组织管理的创新。

    现在,人类面临的大问题,是没有能力理解和掌握人类自己的种种复杂系统,处于失控状态。我们还没有学会如何控制大范围的人类系统,也还缺乏指导、管理或影响这个大范围的人类系统。中国政府已经充分意识到系统危机的存在,提出了全面、协调、可持续发展的科学发展观。通过创新和创建学习型组织培养传统组织中所缺乏的特殊学习能力,以不断理解人类所面临的这种系统危机。当然,这需要哲学指导原则。

    四、领导人的新角色

    学习型组织成功与否,领导人的角色定位十分重要。在传统组织中,领导人的工作是规划,作出关键的决策,并创造控制机制,使上层管理决策转换成整个组织的和谐行动。但这种“计划、组织和控制”三位一体的管理模式已经越来越难以适应新的变化了。这种传统的领导观,来自一个不言而喻的假定,即下属人员缺乏个人愿景,认为他自己没有能力改变所处的环境,只有少数强有力的领导者才有能力补救这些缺陷;他们的工作是“给员工明确的方向,率领大家一起工作,追求共同目标。”但在学习型组织中,领导人所专注的工作变化了:领导者不再是“船长”、“舵手”、“领航员”、“组织者”等角色了,而是设计师、仆人和教师。学习型组织领导者的重要设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目;更广泛地说,就是要整合所有的学习修炼,并使之获得综合效应。学习型组织领导者要有献身精神,不把自己看作是高居于组织之上的“英雄”,不把个人的成败得失看得太重,而是全力以赴,学习如何使人产生奉献精神、为理想而工作。学习型组织的领导者应促进每个人的学习,培养每个人对系统的了解能力。学习型组织的建立需要有一群全心全意为之奋身的人,更要有一群集设计师、仆人和教师“三位一体”的领导者。什么样的领导者是学习型组织里好的领导人呢?有一点必须肯定,在组织管理创新和创新管理中的领导者必须是一位精明的设计师。

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