至今，组织学习理论已普遍融入跨国企业的管理实践中。企业希望通过组织学习能力的提升在实践中赢得新的市场机会，提高员工的满意度，敏锐感觉时代变化，不断创新……学习型组织不是救命稻草，但其中确有一些有用的工具能帮助企业与其所处的动态复杂的环境“对话”。

    一个有学习力的企业要有集体反思的能力。在行动之后，能集体停下来反思的能力，“反思”不同于“检讨”，强调的是调整看事情的“角度”，团队探究的重点是行动背后的假设，而不是行动本身，当交谈的层次进入到假设及认知的层面时，团队才有可能进入所谓的“双循环学习”，也就是一群人“共同思考”的境界，而唯有在这样的氛围下大家才不会相互指责抱怨、不会计较谁的贡献比较多、不会被认为提出了愚蠢的看法，真正创新才有可能出现!

    单环学习着重在实务目标的学习，而双环学习则更看重认知层次的学习，因此会透过反思更进一步看清行动背后的假设，而借由改变看事情的角度而达到更深一层的学习，很多企业的战略目标之所以达不成，并不是执行力的问题而是对目标本身没有反思。例如在胶卷这个行业，最大的两家公司是富土与柯达，两家公司在胶卷市场上也是主要的竞争对手，常常看到两家公司拼得你死我活，虽然两家公司都很努力地提高市场占有率，但发现目标越来越难达成。近年由于数字相机的兴起，造成照相不再需要底片，使得整个胶卷市场萎缩，无论你作多大的努力，全球胶卷的使用量势必越来越少，这时必须改变对市场形态的认知，重新设定目标，如富士公司在数字相机的新领域，就发展得不错，而柯达就落后了许多。

    我个人认为缺少集体反思的技术，使得大多数企业缺乏创新能力，反应迟缓，比如：“射杀信使”、部门间角力、回避真正的问题、大量流于形式的会议等等。反思技术包括了“兼顾探询与主张、聆听、推论阶梯、深度汇谈(D1alogue)”等重要的工具。

    

    阿吉瑞斯告诉人们放慢思考过程，使自己能“反观”到心智模式的形成过程。阿吉瑞斯长年的合作者麻省理工学院的熊恩，证实反思在医学、建筑、管理等领域学习上的重要性。许多专业人员在离开学校之后就停止学习了，相反的，有些人变成终身的学习者，发展出熊恩所谓“行动中反思”的能力。“就如同爵士音乐名家在一起即兴演奏的时候，在体会出合奏中所发展出来的方向时，仍然不断调整新方向一样。”而“探询”是一种动态反思，帮助人们在沟通中透视“复杂问题和冲突”。打破“跳跃式的推论”是另一种反思，快速反应的状态减慢了我们的学习速度，因为我们很快就“跳跃”到概括性的结论。例如公司的管理者因为顾客不断施压要求更大的折扣，而相信“顾客购买产品时，考虑的是价格，服务品质不是一项重要因素”。当主要的竞争者逐渐进行服务品质的改善而拉走顾客时，领导者并没有重新审视“自己根深蒂固的看法”，眼睁睁地看着市场占有率渐渐下滑。

    强调团队集体反思能力，乍看之下是旷日费时，却是组织学习的必需．所谓欲速则不达，组织如果没有养成集体反思的习惯，任由误会随时间积累而不清除最后就会形成许多心结，而阻碍组织的发展，到最后就会恶化成各立山头的政治游戏，断送了组织宝贵的生命！

    

    我观察到，深度汇谈在中国人的社会中是极难自然发生的一件事。然而这并不代表中国人就不适合或不需要深度汇谈，相反的在每个人的内心却都渴望着深度沟通的发生。第一个例子是发生在自己的身上，当我参加了社团建设演习营(Community Building Workshop)，亲自体验了深度汇谈后，我就将它应用在与客户的沟通上，当我放弃内心的一切杂念，心如止水地倾听对方的需求，才发现对方真正的需求在哪里?他为什么要对我说这些?他的情绪如何?都可以很清楚地接收到对方的信息；而不会在话还没听完时就在心中下了结论，再根据这个结论打断了对方的谈话，造成不必要的误会；也因此使我在进行各种顾问、咨询、辅导的工作上，会更容易达到顾客的期望，使我的服务品质有了重大的改善。

    自此以后，我担任深度汇谈的引导者，在不同的组织、团体中，进行深度汇谈的练习。逐渐才察觉到深度汇谈的可爱之处——是同时与自己及团体交谈，那种整体而不可分割的感觉，是达到此一境界的必要条件，尤其对于深度汇谈的引导者，此种系统(整体)思考的能力尤其重要。当你能成为团体的一部分时，从你的口中自然会说出“魔术的词语”，代表团体发言，而团体中的每一个人也能把你心中的话说出来，如此团体将可进入到集体思考与集体创造的过程。

    还记得在一次深度汇谈的引导过程中，竟然是从自我介绍开始，结束于自我介绍的。我从来没有想到，原来自我介绍可以这么的富于感情，改变了我原来的假设，大家谈到了成长的历程，谈到了家庭，谈到了彼此的感受，最后逐渐汇流出共同的意义，从谈论深度汇谈到实践深度汇谈，一群工作的伙伴能谈得如此深入，也间接使得我们的工作关系更加稳固，发挥更高的工作效率。

    

    深度汇谈关系着企业或组织的知识生产力、未来企业许多的无形资产来自于员工的集体智能，而深度汇谈的历程确实可加速此一知识资产的累积，在开发新产品或做重大的经营决策，讨论企划案之前，如能进行一次深度汇谈，绝对有助于决策品质或产品附加价值和提升。

    有一次与一家公司的经营团队进行深度汇谈，是每次进行三小时，每周进行一次，当然在前一、二周，大家都在谈论公司的大小事情，到第三周开始有人试图探触到禁忌的话题，包括老板的领导风格，自己在公司的角色定位或公司未来的经营方向、各部门的配合情形等问题，冲突逐渐涌现出来，到了第四周，团队成员开始摊开彼此的假设，并探询这些假设的来源，结果其中两个成员竟然发现彼此的心结来自于三年前的某一事件，信息没有立即传达，尔后经过后续的发展，彼此的歧见愈来愈深，最后就造成两个部门的对立，经过这次汇谈开始逐渐化解两个部门的对立，尤其在做净策时，虽然立场不同，但却能心平气和地找出更好的策略在我所经历的深度汇谈中，没有一次是完全一样的，所以对引导来说，每次的学度汇谈之旅，永远是一次全新的尝试，永远是一个不断重塑自己心智模式的过程。

    我们己经学会逃避企业发展张力下产生的焦虑，集体创造了“催眠状态”，并且集体陷入这些“催眠状态”。而反思技术可以帮助打破这种“集体的催眠状态”——因为我们发现了更好的面对焦虑的方式。

（作者为白国际管理顾问公司总经理，沈沂采访整理)

注：本文刊载于《21世纪商业评论》2005年11期，本站授权刊用，其他媒体未经授权，请勿擅自复制、转载！