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以五项修炼建立学习型组织

以五项修炼建立学习型组织

作者:
刘兆岩
来源:
学习型组织研修中心
2013/09/02 23:13
编者注:

    众所周知,“第五项修炼”是创建学习型组织的重要理论和工具。但“第五项修炼”的理论体系和工具、方法高深莫测,如果没有专业的研修和专家指教,很难理解和掌握,更别谈灵活加以运用了。而一般的讲座或培训课程,只是涉及皮毛,难以深入。因此,这么好的工具往往被“束之高阁”,真是“明珠投暗”,难以发挥其应有的效力。我们接触了很多号称在创建学习型组织的企业,虽然大家凭着热爱、靠着毅力,对《第五项修炼》这本书读了几篇,或者请培训师给做了讲解,但实际掌握效果并不理想。

    为了解决这个问题,“学习型组织研修中心”有幸得到本中心专栏作者、台湾羽白国际管理顾问公司总经理、知名学习型组织专家刘兆岩先生的大力协助,分项深入讲解如何以第五项修炼来创建学习型组织。

    欢迎大家在页面下方的评论栏提出问题,或发表自己的感想、补充相关信息。我们荣幸地邀请到刘兆岩先生、邱昭良博士、台湾东吴大学企管所副教授王思峰先生、香港博念管理顾问公司陈颖坚先生等学习型组织专家参与讨论,为大家答疑解惑。

    本文章版权归刘兆岩先生所有,本站授权使用。未经允许,请勿转载或引用。


    一、 时间滞延的学习智障

    自从人类有历史以来,我们都不断的在追求安全的生存环境,如何使自己或家人求得温饱、不虞匮乏;一旦有危机出现,我们会尽一切手段保护自己及家人,至于如何治理国家,如何使社会更祥和,那是少数几个“有德有能、才智过人”的将相王侯要去思考的事,一般老百姓是没有机会也没有能力处理这些事情,只能在设计好的制度内生活,而改变环境只有在危机出现时,才被迫发动革命;这种问题解决的模式在我们的历史上不知重复发生过千百次,造成了无数的悲剧与不幸,但是我们仍然不断看到历史在重演,这就是我们人类的学习障碍。

    大家都知道从错误中学习是千古不变的道理,古有明训:他山之石可以攻错,看别人犯错可以警惕自己。然而为什么我们无法记取前车之鉴呢?原来千古不变的道理是有所限制的,行动与结果之间的时间滞延超出我们的预期,甚至超过我们生命的长度时,我们几乎无法从错误中学习,以致我们不断的重复犯错。


    例如环保问题、都市生活品质问题、教育问题(爱的教育是否有效?),乃至于企业或组织内的案例俯拾皆是,员工流动率过高、产品利润太低、组织没有活力、员工不愿学习等问题,其实我们大部份都知道最佳的对策,而过去也有人花费昂贵的时间与金钱去换取解答,也给我们许多的忠告,而最佳的对策往往需要相当长的时间才能有效果,而关键在于我们是否相信这个对策有效,一旦我们没有办法说服自己,就不会坚持此一根本的对策。

    二、 局限思考的屏障

    而今,企业以利润为导向的组织型态,大大提高了生产的效率,全球化的激烈竞争,使我们有价廉物美的各种产品与服务可享用,使得企业、财团目前在任何一个国家的地位皆举足轻重,然而企业也像癌症一般,不断的集合资本、扩大规模,所赚的钱又投资购买设备、原料、创造更大的营业额,然而企业所到之处不是污染问题严重、就是引进外劳、炒作地皮、吸收资金,造成地区生态的重大冲击,短期内似乎为社区创造就业机会、繁荣社区,而把时间拉长来看,企业只求利润的作法,所造成的环保问题、外来人口的影响、企业倒闭、裁员、金钱游戏、家庭问题、教育乃至于政府决策、社区活动等的负面影响,到现在仍然难以评估我们所付出的社会成本有多高。
    
    企业一再的追求自我的最大效益,而将负担转嫁给社会的局限思考作法,是另一种学习障碍,将企业与社会的关系切断,追求局部最佳化的做法,到最后会招致企业本身的衰败,我们看到的环保抗争、同行的恶性竞争、员工的向心力不佳等太多的例子,皆是缺乏主动积极的整体思考所致。殊不知企业拥有了相当大的能力可以改造社会,却未能肩负相对的社会责任,促使社区的整体发展与进步。
    

    以追求利润为最高指导原则的企业,会逐渐丧失自我蜕变的能力,走向死亡之路。

    三、 改善心智模式、突破学习障碍

    以上这些学习障碍一再的挑战着我们根深蒂固的基本信念-只要努力工作就会有所收获,只要尝试错误就可以学习;当我们的行动不再产生预期的结果时,这时反而要停止我们的行动,开始检查我们的信念(心智模式),在虚拟的世界里,以反思来改善心智模式;我们称为双环学习,过去我们非常习惯单环学习,而很少进行双环学习,是因为社会变迁的速度很慢,可能一生只要改变一次到二次就够了,所以不太需要双环学习,而现在我们即将迈入知识世纪,是一个天天都在改变的环境,这时改善心智模式的技术就成了必备的工具,协助我们突破学习障碍。


    让我们把镜头拉近,看看一个企业内部的情形,现在我们的企业有几个隐藏的基本假设必须面临严厉的检查:

    1.“一个企业最重要的事是获取利润并且成长,若没有利润,没有成长,企业就会死亡。”

    然而我们也都知道没有一个企业是可以无限的成长,但是每家企业都希望找到长生不老的仙丹可以永续经营,这不是很矛盾吗?如果企业的生老病死是一种常态,那我们必须改变我们的心智模式,重新看待死亡的重生,原来企业的老死是孕育下一代新生命的必经过程,而重要的是我们如何把适应未来环境的基因留给下一个新生命,使他活得更有意义;人类有各种与生俱来的学习本能可以适应环境变化,而现在的企业也应该具备这种持续学习的能力,然而我们如果不去改变这基本假设,企业很难以将培养学习能力当做公司的重要活动之一。

    2. “如果每个部门(人)都达到预定的目标,公司整体也应该达到目标,如果没有达到目标,一定是有些人不努力,或是环境变化太快。”

    然而笔者却发现大部分的情况是因为每个部分都很努力,而造成整个公司业绩的衰退。


    共同的悲剧:公司整体的资源,在无形中浪费殆尽!

    由以上的基模可知,每个部门都很努力的在达成部门目标,业务单位不断的推销新产品以争取业绩,研发单位不断的缩短新产品开发的时间,加快产品开发的速度;生产单位也想尽办法维持品质,而品保单位也努力的减低及均能的次数,但是利润仍然不增反减。原来我们虽然很勤奋的达成公司所订定的衡量指标,却忽略了无形指标的影响,如研发品质、产品上市成功率、产品的潜在品质如可靠度、使用性、外观等不易衡量的品质及“真正的售价”,都是不太可能评估出来的;而我们只看我们看得到的部分,然后改善看得到部分,却有意无意的忽略看不见的部分,这就好像拿一支直径五公分的长管在看部门的绩效一样。

    3.“我们对于能解决重大问题的人常给予热烈的掌声,但对于防范问题发生的幕后功臣却很少人看得见他们的努力。”

    这种根深蒂固的心智模式,使得我们把大部分的人力与金钱花费在解决看得见的问题上,却不愿把资源投入在预防的措施上,因为这些预防问题发生的工作常被视为没有效益的工作,包括:市场调查、企划、教育训练、技术开发、设备预防保养、情报资料的收集、供货商的关系、团队运作等,皆是花一块钱可节省一百块的事情。看看我们国家的施政,那些人最容易得到掌声?扫黑、扫黄的警察单位,抓走私的海关、抓贿选的检察官、抓工程敝案的调查局,难怪我们国家竞争力会节节后退。

    如果企业的员工一直给这些“危机英雄”掌声,那么企业的重心将会放在事后的救火工作,而忽略了事前的预防工作,企业竞争力就会逐年降低。

    企业常陷入舍本逐末的陷阱当中,为了追求快速的解决方案,忽略了预防措施,长期来看反而增加了问题数量及解决问题的成本。

    系统思考协助我们看见全貌,而改变的关键却在于心智模式的转变,我们要放弃部分最佳即整体最佳的分割式思考,去寻求整体完美的动态搭配,这对于企业是一门全新的课题。我们的高杠杆解(最省力的那一点)大部分都在于我们的心智模式的转变,但是改善心智模式的过程是相当辛苦的,想想看要去否定自己过去认为是理所当然的事,是要花多大的能量,但是我们没事为什么要找这个麻烦呢?

    四、 改变生命的结构
    
    如果找不到任何理由,我们也不会愿意花时间来改善心智模式的,能否产生促进双环学习的创造性张力,关键在于个人愿景与共同愿景的建立,我们是何其有幸的生在这个时代,是人类有历史以来头一次不必为生存而烦恼,愈来愈多的人不用工作一辈子来换取必要的食衣住行,愈来愈多的人提早退休,做自己喜欢的事、实现自己的理想,更有许多人不拿一毛钱,担任回馈社会的义工;当然还是有相当比例的人为了生存而工作,只是这个比例逐渐在减少当中。
    
    笔者曾经问过一家公司的总经理,他们的员工是为了什么来工作? 他回答说百分之九十都是为了钱来工作,殊不知是因为他的信念是如此,使得他在雇用员工时就会自然雇用为了钱来工作的员工,也难怪会有九成都是用时间换取金钱的员工。
    
    
    某公司总经理的推论阶梯,由于信念不断的被加强,最后就成为事实,也就更不相信,有不为赚钱而愿意工作的员工了!
    
    赚钱的目的是为了生活,生活的目的却不完全为了赚钱,就好像对公司来说,生存、赚钱是必要的,但公司存在的价值绝对不是为了赚钱,当我们生存无虞时,就会逐渐重视‘受尊重’,甚至‘自我实现’的部分,尤其是即将进入的知识世纪,当我们的员工应用头脑发挥生产力(如研发、创新、企划),员工成为公司最重要的资源,如果我们还是用工业社会的方式管理员工,把员工当成是生财设备的一部分,用金钱换取员工的时间,然后叫员工依作业规范工作,那是无法发挥员工的“知识生产力”,而只能维持最起码的“劳动生产力”。

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