笔者最近参加了一个有关管理的论坛会，会上讨论一个题目：若然所有外部条件不用考虑(例如金钱、人才、时间)，最理想的组织形态是怎样？就这样一个问题，与会者兴高采烈地拋出了各种不同的看法和观点。

    扁平化组织，以竞争力为指针的薪酬计算、完美的ERP系统，加上由一个互动易用的网页为主的客户关系管理（CRM）系统，会计方面采用最能反映现实的活动成本法（Activity Base Costing），内部运作采用“五常法”，加上日式的流程“改善”方案、在人事管理方面采用最大胆的360度全方位评估、完善的员工福利，晋升采用自组织的逐层递选制……

    由以上组合所产生出来的组织，可以堪称为最完美的企业。这是一家最富竞争力，最有市场定位，拥有伟大愿景、最先进、高科技的「感知-反应」企业。好吧！美丽的蓝图出现了，各位廿一世纪的知识经理人，我们可以向着这个蓝图出发吧！

    但谁都知道这是不可能出现的组织。但却有不少企业努力地在不同的位置改变他们的运作方法，有的以卓越的客户服务见长，有的以采用ABC和ERP混合，跑出骄人的成绩，从而成为人所敬仰的最佳实践（best practice）对象。

    但留意组织变革的管理人或顾问都会知道，推行这些“革命性”的改变多是血流成河，尸横遍野。尤其是那些企图追随best practice的企业，他们都失望而回，由勇于创新的先行者，变成落伍、不愿改变的组织。问题到底出在哪里？

    对此，“学习型组织”的推动者Peter Senge有这样的评论：“在以推行‘学习型组织’为名的改革过程中，我们看到越来越多企业失败的个案；但同样有趣的是，我们却又同时看到越来越多成功的个案。”这二者之间的差距究竟又是什么？

    笔者认为，最重要的差距来自对组织彻底的认知和了解。但谁又能说自己对组织能够彻底了解？笔者也相信没有这个可能。然而我们可以有一个不错的妥协方案：承诺每一刻都不断了解组织的变化。

    在笔者心目中，最理想的组织形态，确有一幅既定的图像。但笔者深信，除非组织的历史不足半年的岁月，也许还有被打造成功的机会。但对于经己有五年、十年、甚至有数十年历史的砖头企业，硬要加上一个“完美的组织架构”，我可以肯定地说：这样只能是死路一条。

    一家组织改变的成效，取决于组织内的人对改变的承诺。若然他们热诚不足，或对旧有文化有所眷恋，都会成为改变的阻力。笔者多年的顾问实践经验，让我明白组织学习不是一场智力的游戏。因为我确曾看过绝佳的“答案”因得不到民众的支持，最终仍得付诸流水。

    那么，组织改变可有什么出路？有，不过这条出路的设计不可能交给专家顾问来处理，必须由组织内的管理人经过集体共识出来。简单来说，组织学习顾问的工作就是引导他们提出自己的改变方案，并从这个方案的执行过程中不断学习、反思和了解“组织”的特性。从而一起再改善这个方案的设计和执行，令整个组织行动更有效。

    可以预期的是，初始提出来的改变方案可能会笨得可笑，但由于这个方案的提出是来自组织成员的内在承诺，所以往往成效也会较专家“推销”的无敌方案来得有效。

    最后，我希望与各位分享捷克总统哈维尔(Vaclav Havel)推动捷克民主化过程中的经历。哈维尔本身是一名文人，他对国家有一定的定见，但他清楚明白把他的意见强加在人民身上，是很危险的事情。于是，他和捷克的其它领袖发展了许多策略机制，让全国人民一起决定自己的前途。两年过后，捷克表面上并没有解决太多实际的问题，但却塑造出一个新环境，就是让捷克人民相信他们都是这个社会的一份子。今天，新的捷克共和国仍然是东欧最有生命力的国家。