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Best Practice的死穴

Best Practice的死穴

作者:
陈颖坚
来源:
学习型组织研修中心
2013/09/02 23:23


    笔者最近参加了一个有关管理的论坛会,会上讨论一个题目:若然所有外部条件不用考虑(例如金钱、人才、时间),最理想的组织形态是怎样?就这样一个问题,与会者兴高采烈地拋出了各种不同的看法和观点。

    扁平化组织,以竞争力为指针的薪酬计算、完美的ERP系统,加上由一个互动易用的网页为主的客户关系管理(CRM)系统,会计方面采用最能反映现实的活动成本法(Activity Base Costing),内部运作采用“五常法”,加上日式的流程“改善”方案、在人事管理方面采用最大胆的360度全方位评估、完善的员工福利,晋升采用自组织的逐层递选制……

    由以上组合所产生出来的组织,可以堪称为最完美的企业。这是一家最富竞争力,最有市场定位,拥有伟大愿景、最先进、高科技的「感知-反应」企业。好吧!美丽的蓝图出现了,各位廿一世纪的知识经理人,我们可以向着这个蓝图出发吧!

    但谁都知道这是不可能出现的组织。但却有不少企业努力地在不同的位置改变他们的运作方法,有的以卓越的客户服务见长,有的以采用ABC和ERP混合,跑出骄人的成绩,从而成为人所敬仰的最佳实践(best practice)对象。

    但留意组织变革的管理人或顾问都会知道,推行这些“革命性”的改变多是血流成河,尸横遍野。尤其是那些企图追随best practice的企业,他们都失望而回,由勇于创新的先行者,变成落伍、不愿改变的组织。问题到底出在哪里?

    对此,“学习型组织”的推动者Peter Senge有这样的评论:“在以推行‘学习型组织’为名的改革过程中,我们看到越来越多企业失败的个案;但同样有趣的是,我们却又同时看到越来越多成功的个案。”这二者之间的差距究竟又是什么?

    笔者认为,最重要的差距来自对组织彻底的认知和了解。但谁又能说自己对组织能够彻底了解?笔者也相信没有这个可能。然而我们可以有一个不错的妥协方案:承诺每一刻都不断了解组织的变化。

    在笔者心目中,最理想的组织形态,确有一幅既定的图像。但笔者深信,除非组织的历史不足半年的岁月,也许还有被打造成功的机会。但对于经己有五年、十年、甚至有数十年历史的砖头企业,硬要加上一个“完美的组织架构”,我可以肯定地说:这样只能是死路一条。

    一家组织改变的成效,取决于组织内的人对改变的承诺。若然他们热诚不足,或对旧有文化有所眷恋,都会成为改变的阻力。笔者多年的顾问实践经验,让我明白组织学习不是一场智力的游戏。因为我确曾看过绝佳的“答案”因得不到民众的支持,最终仍得付诸流水。

    那么,组织改变可有什么出路?有,不过这条出路的设计不可能交给专家顾问来处理,必须由组织内的管理人经过集体共识出来。简单来说,组织学习顾问的工作就是引导他们提出自己的改变方案,并从这个方案的执行过程中不断学习、反思和了解“组织”的特性。从而一起再改善这个方案的设计和执行,令整个组织行动更有效。

    可以预期的是,初始提出来的改变方案可能会笨得可笑,但由于这个方案的提出是来自组织成员的内在承诺,所以往往成效也会较专家“推销”的无敌方案来得有效。

    最后,我希望与各位分享捷克总统哈维尔(Vaclav Havel)推动捷克民主化过程中的经历。哈维尔本身是一名文人,他对国家有一定的定见,但他清楚明白把他的意见强加在人民身上,是很危险的事情。于是,他和捷克的其它领袖发展了许多策略机制,让全国人民一起决定自己的前途。两年过后,捷克表面上并没有解决太多实际的问题,但却塑造出一个新环境,就是让捷克人民相信他们都是这个社会的一份子。今天,新的捷克共和国仍然是东欧最有生命力的国家。

注:本文作者系香港博念学习型组织顾问公司总经理,本中心资深专家、专栏作者。本站授权发表此文,未经允许,请勿用于其他商业目的。

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