目前对知识管理在学术界可谓众说纷纭，那么它在企业实际运作中到底占据一个什么样的地位呢？先让我们来看一下企业的战略金字塔（如下图所示），

    其实对于每个企业而言，其所有的活动都由其战略定位派生而出。无论是否明晰，每一个企业都会有自己的使命、愿景和价值观，它会根据这个战略定位来选择自己的竞争领域。当然要想在竞争领域内取得主动并赢得优势，就必须建立其核心能力（即能力平台），但如何才能打造出核心能力呢？其实在冰山一角下，有着更为基础的东西在支撑着顶层的东西，这个基础平台我们可以把它形象地称为“地基”，一般企业的地基中都会包含人力资源管理、运作管理、财务管理、文化等。

    

    对于一些诸如咨询公司、律师事务所、会计事务所、高科技研发、服务型公司等知识密集型企业，知识管理无疑是其关键地基工程之一。只有地基打牢固了，塔才能盖得越高。否则如同比撒斜塔一样，长得越高，危险其实越大。

    

    知识管理对于一个企业的价值是什么，这一点一定要分析清楚。企业和理论界最不同的一点是，企业特别看重投入产出。如果不能获取价值、没有收益，企业一般是不会投钱的。

    KM 是什么？有一个非常经典的模型可供参考：KM=(P+K) S。“P”指“人（People）”；“+”为“技术手段/工具平台(Technology)”；“K“指“知识(Knowledge)”；而“S“指 “可以共享的文化与氛围(Share)”。这样看来，知识管理即是透过技术手段（+）将人（P）与知识（K）充分结合，并通过知识共享的文化（S），使其价值成指数级提升。

    

    借鉴其他一些公司最佳实践，并通过我们的实践，最终对知识管理的价值定位如下：开发并转移最佳实践，提高效率、响应速度和创新能力，降低运营成本。

    

    根据这个价值定位，我们由此推导出衡量绩效的结果性指标。借鉴平衡计分卡的思想，要能最终转化量化为企业考核的指标。在KM常用的指标中，有一些直接指标，而更多的是一些间接指标。直接指标譬如有IC（Intellectual Capital）总量、IP（Intellectual Property）数量、知识文档数量、项目文档的积累率、文档重用率等；间接指标有项目利润率、项目成功率、中标率、节省的培训成本、节省的研发成本、工时节省时间等。

    

    结合目前我们的现状，最终我们选取的KPI指标为IC，它们主要来衡量开发并转移最佳实践的效果；同时也选择了一些辅助指标如IP等。

    

    那么如何达到这些指标？必须有相应的支撑体系。这就必然会涉及到组织保障和个人保障。组织保障会涉及到组织结构、流程机制、文化及工具平台等几个维度。另一方面，个人保障即组织里必须有一大批达到能力要求的专家为顾客提供满意的服务。只有这个支撑体系中各项都做得好，才能最终保证目标得完成。

    

    依照上面的指标体系，我们就可以用来分析我们目前的现状。通过与业界标竿Benchmarking进行比较，就能够分析出我们的差距。

    

    在组织结构方面，我们现在有自己KM专职部门，这方面还是有保障的。但是如何与各个控股公司与事业部KM接口方面还需要实践。

    

    在流程机制方面，通过对近年的实践，我觉得在这个方面最关键的是考核和激励。比如按照每个事业部统计其提交的KD（知识文档）或者PD（实践文档）换算出其知识资产，这会直接影响它的绩效考核。在激励方面，我们每个季度会选出得分最高的TOP10员工，进行知识贡献的奖励。在这方面，我们还有很多的提防亟待提高，比如如何评估KM目前还没有找到很好的方法。

    

    在文化氛围方面，我们认为知识管理最强调共享和创新。这个方面我们目前是做的不错的，我们的高层领导也非常的重视。我们一个月或者一个半月就组织一次高层沙龙，由总裁级的管理者和员工直接面对面进行交流。这种文化只有持续下去，才能见到效果。

    

    在工具平台方面，我们现在有一个初步的知识平台，大家可以通过它提交、查阅、搜索、浏览知识，基本上还能满足我们日常的需要。但是我们也发现这个工具平台还有很多需要改善的地方，比如加强专家定位、高级统计等功能没法实现，所以我们还需要不断完善。

    根据这些差距，我们制定了一个“三阶段”的发展思路。阶段1为知识积累阶段，主要打造雄厚的知识资产；阶段2为知识应用阶段，主要通过应用知识直接创造价值；阶段3为知识创新阶段，最终形成核心竞争优势。

1、持续知识积累

   -建立一个知识平台

   -建立一套机制

   -营造共享、文化氛围

   -形成自有知识库

   

2、重心落在知识应用

   -通过知识研发提高质量

   -成立专家委员会

   -跟踪知识管理应用状态

   -进行应用效果评价

   

3、努力进行知识创新

   -成立研究中心

   -组织业务竞赛

   -IP极大化

    在KM实践过程中，有一些感受：

    

    1、KM VS.业务：KM绝对不能脱离业务，如果为KM而进行KM，与业务互不相干的两张皮，则最终KM可能只是空中楼阁。最好的方法是通过诸如“工作流”、协同工作平台等手段，使业务人员在工作的过程中就能沉淀出知识来。

    

    2、自上而下 VS.自下而上：KM关键是通过自上而下来进行推动呢？还是自下而上进行推动呢？其实两者都非常重要，在开始的阶段可能高层的关注、支持比较关键，一旦文化氛围形成，KM最终还是为所有的员工所使用，所以这时会逐渐变为自下而上的方式。

    

    3、PULL VS.PUSH：真正的内在知识需求是非常关键的，如果仅仅通过“填鸭式”地硬性塞知识（即PUSH），还不是理想的境界。只有当所有人对知识的渴求变为一种习惯，这时学习性组织才会逐步形成。

    

    4、共享 VS.保密：知识的保密与共享永远是企业关注的一对矛盾，在实践过程中，建议对于诸如财务数据、商业秘密、重要客户信息等机密还是不要放在知识库中，应该通过其他的手段进行管理。除此之外，知识应该能够在最大的范围内被最多的人共享，只有这样，它的价值才能充分体现。

    

    5、短期 VS.长期：KM绝对不是一项短平快的项目，它是一个厚积薄发、循序渐进的长期工作。所以，高层领导决不能短视，不能把苗助长，苛求马上就能见到效益（虽然在某些方面确实能够见到效益）。KM象一个人练内功，只有数十年如一日，扎扎实实炼连下去，才会成为真正的深藏不露的高手。

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