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如何进行知识规划?

如何进行知识规划?

作者:
吴庆海
来源:
学习型组织研修中心
2013/09/02 23:42
      随着全球化竞争日趋激烈,中国的许多企业也开始放长眼光,从各个方面开始加强内功的修炼以积极应战。近两年许多的国内企业已经逐渐意识到需要对获取利润的最终源头--组织的核心知识加强管理。他们或者开始让一些人员专门进行知识管理方面的研究和探索,或者请外部顾问公司帮助其做整体知识管理的导入咨询,或者投入资金建设知识管理的信息化工作平台。当系统建好了,管理制度跟上了,知识也抓到了,这时却发现花了九牛二虎之力,所沉淀的知识对工作的价值并不大,垃圾多于精华,当真正需要知识时还是找不到。

    回过头反思,发现以前大家可能更多关注的是知识管理规划,但对于知识本身的规划却往往有些忽略。企业中最需要关注哪些知识?这些知识企业是否掌握了?这些知识是在员工的脑子中,还是已经写出来形成了诸如企业方法论、操作规范、案例、FAQ、流程规范等文档?如果缺乏这些知识,应该采取怎样的手段和方法来弥补?这些知识只能在有限的范围里进行传播,还是需要在组织内最大程度地进行传播?如果这些问题还没有想清楚,那么在实施知识管理的时候,要么可能眉毛胡子一把抓,要么可能抓了芝麻丢了西瓜,在真正管理知识的时候根本没有了方向和目标。

    所以在实施知识管理时,首先必须对我们管理的对象要进行分析和规划,要知道我们需要关注的知识是什么(What),要知道我们何时(When)关注它们,同时要知道我们需要采取怎样(How)的措施来管理这些知识。这即是我们讲的"知识规划"。

    那么如何进行知识规划呢?有什么方法来进行知识规划呢?


    首先要找出企业需要的知识领域,原来企业里有很多零零散散的知识,但它们是无序的、零散的、不系统的。我们必须先要建立一个统一的知识体系,这要结合企业的价值链进行分析,然后根据企业的实际情况提炼出企业的"一阶知识",如同一本书的一级目录一样,通过"一阶知识"企业里的每一个员工都能最快定位所需要的知识。每个企业的业务运作模式不一样,所以每个企业的知识领域也不一样。如同人的基因一样,每个企业也都有自己的"知识基因"。

    第二步需要结合企业的发展战略,找出其中涉及到的关键知识领域,因为企业非常大,我们不可能把时间、精力和资金平均投入到每个点上。我们必须分清主次轻重,首选那些最重要的知识。所以我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的,另外需要关注它们对企业未来的影响度是怎么样的。然后根据二维分析矩阵找出关键的知识领域(如上图中的右上象限里筛选出的关键知识K1、K2、K3),这些知识领域既是对当前影响非常大,同时也是对未来影响非常大。所以是最需要关注的内容。


  
    第三步是要对筛选出的关键知识进行PCD分析。将选出的关键知识(例如上图中的关键知识K1、K2、K3)按照掌握度(Proficiency)、编码度(Codification)、扩散度(Diffusion)进行详细分析。掌握度(Proficiency)是组织对该知识的最高掌握水平,一个企业高手的技能不一定被企业所有人知道,而这一两个高手可能决定了企业在该知识领域内的水平。像有的球队往往有一两个明星,但有明星就可以拿金牌。企业也要有明星式的人才,他往往代表着我们企业在这个领域内的最高水平。扩散度(Diffusion)是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平,它反映了知识传播与扩散的程度。编码度(Codification)是用来衡量知识显性化的程度,知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳,总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。这样我们就要组织企业的中高管理层及骨干员工,一起通过研讨、问卷等形式对筛选的关键知识进行打分评估,看看企业目前各个关键知识的掌握度P、编码度C、扩散度D得分是多少,为了实现战略目标,这些关键知识未来需要的掌握度P、编码度C、扩散度D又分别是多少。

    做完上述PCD的分析,我们就知道组织内这些关键知识领域的状况。我们可能发现有些重要知识的掌握度很低(例如K3知识),有些重要知识的扩散度很低(例如K2知识),有些重要知识的编码度很低(例如K1知识)。


    第四步我们将根据上面分析的结果提出具体的建议行动(Action)。例如对于K3知识领域,我们是否期望未来要通过努力来提高其掌握度?目前K3掌握度的水平基本上为零,未来的期望要做到专家的级别。怎么才能实现这个跨越?于是我需要设计一些行动计划 (Action)。例如可以通过引入外来"空降兵"的方式使得K3掌握度P值提升,也可以通过收购兼并某家公司的方式使得K3掌握度P值提升,也可以通过加强自身学习及研发创新方面的投入来提升K3掌握度P值。对K3编码度C、扩散度D的分析同理可以进行。这样经过分析设计出来的行动计划才是有针对性的,才是实实在在的可以执行的。 

    我们讲知识管理要以战略为引、以流程为纲、以知识为体、以系统为用,可见知识在知识管理中的地位。许多事情最后都会追究到其本源,知识管理也不例外。实施好知识管理,看来必须要打扎实基础。做好知识规划,才能使知识管理不离其目标,一步一个脚印稳健走下去!

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