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是战略管理,还是盲人摸象?——听明茨伯格纵论战略管理学派

是战略管理,还是盲人摸象?——听明茨伯格纵论战略管理学派

作者:
夏敬华
来源:
学习型组织研修中心
2013/12/02 23:49
    有人说,现在是战略管理的时代;更有人说,实时运作已经不够了,现在需要闪电式的战略决策。但大多数人在津津乐道此“战略”彼“战略”的时候,对“战略” 本身并没有确切的认识。一般人会认为“战略就是一种高瞻远瞩的计划吧”;而企业家常会说“战略可不是人人都能讲的故事,它需要企业家的脑袋和思维”;而战略咨询顾问却会讲“战略需要特殊的技能,我们就是经过那些特殊技能培训并给人提供战略咨询服务的聪明人”;更有极端的人会说“我从来就不相信战略,成功永远不能依靠战略一步一步规划而来。”还会有更多的声音,但谁都无法真正说服谁!这时,明茨伯格及他的伙伴站了出来,发出一声呐喊“女士们,先生们,快过来看战略管理这只大象”。

    明茨伯格认为,人们对战略形成的认识就如同盲人摸象,因为从未有人能够具备完整地审视大象的眼光。每个人都仅仅依据自己的理解,或紧紧抓住战略形成的某一部分,同时对其他部分则一无所知。明茨伯格反对将大象的各个部分简单地加以拼凑而试图得到完整的大象,但同时并没有完全抹杀“盲人摸象”的功绩。他认为为了得到整体的认识,必须要理解局部。从该认识出发,明茨伯格将战略管理分为十个学派,分别为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派。

设计学派将战略形成看作一个概念作用的过程

    设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配,SWOT分析即是代表性观点。对于设计学派,有几个前提条件:(1)战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程;(2)进行控制并保持清醒是CEO的责任,CEO就是战略家;(3)战略形成的模式必须保持简单和非正式;(4)战略应当是个性化设计的最价成果之一;(5)当战略形成一个完整的概念时,设计过程才算结束;(6)战略应当是明确的,为此它必须保持简单;(7)只有当独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后,才能得以贯彻。

    设计学派的核心是将战略制定脱离于战略贯彻,即将思维和行动相分离。这种分离方便了案例研究和教学,也同样是因为这种特点,设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。但是明茨伯格发问了,“想了再做”真地是最好的方法吗?一面是行动者在底层辛勤地执行战略,一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。形成这种局面需要一个基本前提:信息可以在不失真地情况下,集中起来发给上级。而这其实是经常实现不了的假设。如果说思考和行动分离式的集中式战略决策能够适合稳定的世里,而在目前这个变化是常态的世界里,处理意外的能力越来越重要,或许80/20法则在这里同样适用,企业的优势应该主要体现在对于20%意外的处理能力,而其余80%大家都差不多。

    当然,明茨伯格并没有完全否定设计学派,他认为对那些需要关键地重新定位,或者说处于需要对其策略进行重新定义时期的组织,设计学派模式不失为一种适合的工具;另外,对那些需要对自己发展方向有一个清楚认识的新的组织,设计学派模式也能够找到用武之地。

计划学派将战略形成看作一个正式的过程

    计划学派认为,战略产生于一个受控的、正式的过程,该过程被分解成清晰的步骤,每个步骤都采用核算清单进行详细的描述,并由分析技术来支撑。明茨伯格认为,计划学派的核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动。在这种模式中,战略是由受过严格培训的计划人员来制定的。计划学派认可了设计学派大多数的前提,但它相比于设计学派的简单和非正式的模式,更强调“步骤”性和“命令”式的控制。其核心假设是:按照一定要求制定出每一个战略组成部分,根据蓝图将它们组合,就会得到最终的产品—战略。

    设计学派需要的问题,计划学派大多也会遇到,而且还更严重。战略计划在20世纪80年代初遇到了麻烦,“由计划人员制定的,想象中非常完美的战略只有很少数得到了成功地贯彻”,杰克.韦尔奇也生动地描绘出了一种景象:“书本越来越厚,印刷越来越复杂,图板越来越硬,绘图质量也越来越好”。计划学派在结果上不仅妨害到中层管理人员进行战略决策的义务,也妨害了高层管理人员进行战略决策的义务。

    明茨伯格认为,战略计划的失败是程式化的失败、是对不连续事件进行预测的失败、是将改革制度化的失败、是硬信息取代软信息的失败、是以呆板的计划来应付动态因素的失败。并进而指出战略计划学派的谬误,他认为战略计划起错名了,应该叫做战略程序化。

定位学派将战略形成看作一个分析的过程

    定位学派得源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作:《竞争战略》和《竞争优势》。它们使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。定位学派的几个前提条件主要为:(1)战略就是市场当中通用的、特别常用的、可以辨别的位置;(2)市场(环境)是存在利润并充满竞争的;(3)战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择之一;(4)战略分析家在战略形成中起主要作用,他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员;(5)战略产生于深思熟虑的过程,并被清晰表达和予以实施;是市场结构推动了定位战略,而定位战略又推动了组织结构。

    在定位学派中,迈克尔.波特的5种竞争力量分析模型、3种通用战略、价值链模型是其主要分析工具,它们尤其得到战略咨询人员的推崇和使用。

    明茨伯格认为,定位学派同样存在着思考和行动分离的问题,它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外,我们也不应该忽略一个明显的问题就是,定位学派将将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等,就是所谓的企业竞争优势外生论。从这种分析方法来看,对于某一个行业而言,该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在客观上是同质的,那么所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的,但这并不符合事实。另外我们也应该注意到,在目前的环境(技术环境、市场环境、社会环境等)下,竞争不再主要是一种“位置”之战,就象定位学派所强调的定位一样。在这越发动态的环境中,战略也变得动态起来,成为一种“移动”之战,成功更大程度上取决于对市场和消费者需求的快速反应。

    明茨伯格指出,对于偏重分析和计算的定位学派,它将其作用从战略制定降低为了进行支持战略进程的战略分析过程,而这种战略分析只有在各种条件相当确定和稳定时,才会显得有助于战略制定,但却不会在战略制定过程中占据主导地位。

企业家学派将战略形成看作一个预测的过程

    企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上,而且强调某些天生的直觉、判断、智慧和洞察力。它将战略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法,其核心概念是“远见”。

    企业家战略的战略思考可以归纳为“向前看”、“向后看”、“向下看”、“从侧面看”、“从远处看”,最终要“看穿”。企业家学派的前提条件主要有:(1)存在于企业领导人心中的战略,既是一种观念,更是一种特殊的、长期的方向感,是对组织未来的远见;(2)战略形成最好不要成为一种完全有意识的思维过程;(3)企业领导人一心一意地发展远见,并在必要的情况下亲自控制战略的实施;(4)战略远见是可以发展变化的,既可以是深思熟虑的,也可以是随机应变的;(5)组织其实是一个受企业领导人指挥的、简单的组织结构;(6)企业家的战略如同某种特殊位置,受到保护、不受市场竞争的冲击。

    战略形成过程在企业家学派中,继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子,它对走入困境的企业组织,所开的药方简单明了:去寻找新的、有远见的企业领导人。显然,企业家学派用到的方法是冒险的,它以企业家个人健康和幻想作为赌注。当然,从理论上讲,建立一个有远见的组织远比只依赖一个有远见的企业领导人明智许多。或许,因为有远见组织太难建设,而有远见的个人现存很多,人们往往对企业家学派的药方欣然接受。

    明茨伯格指出,企业家学派还是有其广阔的生存环境的,如创办企业需要很强的领导能力和远见,同样,处于困境中的组织也需要远见者指点迷津;另外,处于不断进步的小企业同样需要这种有远见的企业家的领导能力。

认识学派将战略形成看作一个心理过程

    认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程,那最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个分支,其中一派倾向于实证主义,认为知识的处理和构成是产生某种勾画世界的客观想法的成果;而另一派认为所有的认识都是主观的,将战略作为一种对世界的解释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造;而主观一派则认为认知本身创造了世界。认识学派是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与相对主观的学习、权利、环境以及构造学派的桥梁。

    认识学派存在以下几个假设:(1)战略形成是发生在战略家心理的认识过程;(2)战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法—概念、计划、纲要和框架;(3)输入的信息(按照认识学派客观派的观点)在认知地图译码之前需要经过各种各样的歪曲过滤器,否则,它们仅仅(按照主观派的观点)是对想象中存在的世界的解释,看到的世界是可以构建的;(4)作为概念,战略在初始形成时比较困难,在实际形成过程中偏重使用性而不是最优化,即使当战略不可行时,也很难改变。

    明茨伯格认为,战略管理在实践中而不是理论上已经充分利用了认识心理学,而认识心理学则大量地阐述了战略管理感兴趣的问题,特别是关于战略家内心概念形成的过程。但是,认识学派的研究成果虽然对认识心理学有很好的借鉴作用,但对战略管理研究的贡献却很有限。

学习学派将战略形成看作一个应急的过程

    认识学派试图告诉我们,世界是很复杂的,单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派是建设不起战略管理这座大厦的。而为了去更好地了解这个纷繁复杂的世界,只好去学习。

    学习学派认为,战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的,有时以个人方式表现,而多数时候则以集体行为的方式出现,最后集中成为组织成员的行为模式。“战略管理不仅仅是对变化的管理,而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式,尤其是设计、计划和定位模式,仅仅是一种幻想,不能真正解决组织内发生的问题。

    学习学派存在以下几个基本前提:(1)组织环境具有复杂和难以预测的特性,经常伴随对战略而言不可缺少的知识传播,从而战略的制定必须采用不断学习的形式,而战略制定和战略执行的界限在这个过程中变得不可辨别;(2)尽管领导者也必须学习,但更重要的是集体学习,这意味着在组织中存在许多潜在的战略家;(3)学习是以应急的发方式进行的。战略可以在任何奇怪的地点,以任何奇怪的方式出现,而它一旦被确认后,便正式成为深思熟虑的战略;(4)领导者的作用不再是预想深思熟虑的战略,而是去管理战略学习的过程;(5)战略首先是作为过去的行为模式出现,然后才可能成为未来的计划,并最终变成指导总体行为的观念。

    目前,学习型组织、演化理论、知识创新、能动方式以及浑沌理论成为战略学习的新方向,如Peter Senge的《第5项修炼》、Nonaka和Takeuchi的《知识创新型公司》以及哈默的相关著作成为学习学派的经典性文献,受宠一时。“学习型”在目前已经成为一个时尚话题,如学习型组织、学习型政府、甚至学习型社区和学习型家庭。

    但明茨伯格指出,学习学派有走向另一个极端的危险,即导致战略的分散,或干脆不要战略、或迷失战略、甚至导致错误的战略。注意学习是很重要的,但它不是包治百病的良药。个真正的学习组织有时也会担心自己的学习是一种徒劳。更重要地是必须知道该学什么,或许这才隐含着 “战略”方向的意味。

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