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知识管理的地图

知识管理的地图

作者:
夏敬华 孔祥云
来源:
赛迪网
2013/12/02 23:51


   身处异乡的人,在陌生的环境中如果没有地图,简直寸步难行。变革对企业而言,恰如“异乡”之痛——前面会有什么困难?还要走多远?能最终到达目的地吗?最糟糕的莫过于迷失在变革的迷宫中。此时,方法论“地图”成为获救的法宝——人们常常并不是畏惧改变,而是害怕未知。

    知识管理项目牵涉到组织中的人、过程以及技术等方方面面的变革,诸如如何激励共享知识的文化?如何理顺知识生产的过程?如何配置合适的技术系统?为了保证知识管理项目的顺利实施,在实施项目之前,首先还得画幅“地图”——建立知识管理实施方法论,既帮助企业从大处着眼规划未来,又脚踏实地地从小处入手协助员工进行知识管理工作。

    为了画好这幅“地图”,需要做好以下工作:首先,要认识到知识管理项目的变革本质;其次,要描绘出这幅“地图”的总体框架,更关键的是要标出“地图”上的要点,多个要点相连就构成了这幅“地图”的核心路径。 
    
    变革过程
    
    在实际应用中,知识管理项目常常是多种类型的交叉和整合。从决策意义上来看,知识管理项目也注定要整合不同类型、不同层次的知识(图1)。企业IT建设所形成的数据和信息的汪洋大海,增大了企业决策的复杂度。这样,相应地要求企业增强不同层次的决策能力——从个人的知识能力到组织的协作能力,以及整体的前瞻性、战略决策能力等等。这些能力都离不开对知识的整合和管理。具体来说,个人知识创新能力通常需要进行个人知识管理才能得以提高,而组织知识管理则可以提高组织的知识协作能力,企业的战略决策能力也离不开对组织外知识的管理,如需要集成客户、供应商、合作伙伴等的外部知识。

        

    图1 不同类型知识管理的整合 

    知识管理项目不只是一个技术项目,它在本质上是企业的变革过程。彼得·圣吉认为,为了保持变革的持续进行,至少有三种通过相互依存关系而存在的变革强化方法,即强化个人成果、建立有责任感的员工网络以及改善企业业绩(图2)。对变革创新的投入产生出了新的学习能力和个人成就(R1);通过非正式的关系网,使参与和了解的人越来越多(R2);最后学习能力产生出新的企业方式、企业成果并增加了信誉(R3)。所有这些都使人们越来越愿意投身于变革活动,于是投入的程度就不断加深。

    

    图2 深层次变革的成长过程(来源:彼得.圣吉)

    同样,为了保证知识管理项目的顺利实施,也必须至少能够在上述三个方面取得进展,如通过知识交流和共享提高个人学习能力、通过试点成功而获得示范效应、通过取得直接的经济绩效而增强信心。那么怎样才能取得这些成果?如何知道取得了这些成果呢?所有这些并不只是安装一套系统让大家用就可以了,问题远没有这般简单。 
    
    “地图”要点
    
    项目实施方法论的关键,是要反映出在战略规划、业务规划、系统实施以及评估与改进等方面系统性的指导意见,并能够将成熟的项目管理、变革管理贯穿始终。
    
    目前,不同的公司在导入知识管理项目时通常会遵循不同的流程。一般而言,知识管理项目实施方法论包括三个层面,即战略层面、实施层面以及保障层面(图3)。

    

    图3 知识管理项目实施方法论  

    对一个具体的知识管理实践来说,通常要从企业战略的高度出发,将知识管理战略和业务战略紧密融合。那么为了实现这种融合,就需要知识管理战略融合模型——这是“地图”上的第一个要点。

    在此基础上,需要对企业的知识管理现状进行认识,如进行现状调查和分析、确定其成熟度、归纳相关需求等。为达到这个目的,我们需要有一个知识管理诊断模型,这是第二个要点。

    有了整体的战略融合模型,又有了诊断模型,这样就可以有针对性地设计企业知识管理项目导入的策略。如确定什么样的知识管理目标?是一次性全面导入还是渐进导入?是偏于对系统的管理还是偏于人的管理?这些都是第三个要点——知识管理策略模型所要考虑的问题。 

    在确定了知识管理策略的基础上,还需要规范、明晰、阶段化的知识管理实施路径,这构成了“地图”的第四个要点——知识管理路径模型。

    为了保证知识管理路径能够畅通,还需要有一种机制去定性或定量地测量知识管理在实施路径的各个阶段所取得的成果,并对实施形成反馈和调节。这就是第五个要点——知识管理测度模型。

    这样,五个要点、五种模型构成了知识管理实施方法论的关键路径。在具体实践中,需要将它们有机整合起来,具体来讲,就是“以战略融合为出发点,从认知开始,沿知识管理实施路径,用策略推进,以测度反馈,最终实现从现状(ASIS)到未来(TOBE)的转变”。 
    
    知识管理不神秘

     都说企业的竞争归根结蒂就是人才的竞争。对老板而言,“骨干”离职后,可能意味着企业核心技术、重要客户等等也随风而去。虽说“铁打的营盘,流水的兵”,难道这能成为老板的安慰吗?知识管理的实证在于把存在于脑海中混沌的“知识”、“经验”固化下来,并且有序地管理起来,达到共享和重用的境界。这样的境界是否可望而不可及?金蝶国际软件集团上海开思软件有限公司总经理孙峰先生如是说:
  • 知识要管理,沟通跨鸿沟;
  • 知识要“直观”,管理须“简洁”;
  • 上马有准则,实施分步骤。

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