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别让知识库成了垃圾桶

别让知识库成了垃圾桶

作者:
廖肇弘
来源:
学习型组织研修中心
2013/11/29 00:14


    一、前 言

    目前国内企业对于知识管理本身大都已具备基本概念,也能够意识到,知识管理的确是提升企业竞争力的利器。虽然很多人对显性知识、隐性知识、学习型组织…等名词朗朗上口,不过最怕的反而是在老板一时兴起,或一知半解的情况下推动KM;或不得其门而入,或弄得人仰马翻,减低了知识管理应有的价值。
    
     有些企业将知识管理想得太过简单,以为建置了 Notes 或是 Exchange 平台,让同仁可以分享 Office 文件档案,然后指派一位 CKO,再办几场有关知识管理的读书会,这样就是所谓的「知识管理」。
     
     事情当然没有那么单纯。
     
     许多负责推动 KM 的同仁会遇到的第一个实务上的困难是,到底什么数据放进知识库才有效益?数据的筛选、汇整、分类,有没有什么原则可以参考?第二个常见的问题是,如何鼓励同仁愿意分享和贡献?有什么激励措施可以参考?如何和绩效制度整合?另外则是,当企业知识某部分已经 e 化完成之后,应该如何进行权限控管,以防被员工将档案外流至竞争对手的手中?
     
     知识的分享或保护,当然都有实务管理上的需求及考量。不过我认为最重要的还是,如果没有先将企业之所以要推展 KM 的策略目标定义清楚,便很容易误犯 “敝帚自珍” 或 ”矫枉过正” 的毛病,那么不管你要的是分享或是保护,到头来很可能都会让原本的“知识(Knowledge)” 成了一堆“垃圾(Garbage)” !

    二、敝帚自珍

    「敝帚自珍」的毛病,大都起因于对自己的核心竞争力 (Core Competency) 定义不清。让我们看看具体的案例。
    
    案例一 : 上海永和豆浆大王,已在中国大陆功地发展出连锁经营体系。当初为了发展连锁体系,必须将各种口味配方撰写成SOP标准作业手册,业主担心一旦标准化之后,员工离职将会带走其 Know-how,而培养更多潜在竞争者。但在引进国际资金之后,衡量其利弊得失,决定采取较为开放的策略,完全以书面标准化的作业程序,辅以密集的人员培训计划,终于使其成功地快速发展成为涵盖上海、北京的大型连锁通路。
    
    案例二 : 台湾某家经营网络购物的业者,已将各种网页规范、订购流程、回馈意见..等机制,制作成标准程序的网页。不过却怀疑数据可能已经外流至竞争对手,因为似乎有竞争对手以新进员工的身分潜入公司,将其标准程序规范数据撷取完成后即离职,使其竞争力不断流失,营业绩效每况愈下。因此该业者打算将所有的标准作业流程,通通采取严格的阅读限制及加密保护措施,以改善其竞争力逐渐流失的现象。
    
    很多业者习惯以「留一手」的做法来保持竞争优势,不过也要看看留的东西到底对还不对。
    
    上海永和豆浆大王的口味是核心竞争力吗?该网络公司经营绩效不佳的理由,是因为标准作业程序及网页设计流程外流所致吗?
    
    以永和豆浆大王的例子来看,快速发展连锁体系以及物流系统、员工训练的模式,才是其成功的关键。口味配方的流失,和其核心竞争力的影响根本没有直接的关系,否则在麦当劳打工的工读生,不就都成了麦当劳潜在的竞争者了?
    
    而案例中的网络公司,居然让新进员工得以接触到自认为核心竞争力的资料,正显示出内部控制以及员工契约法务面的管理措施,根本就没有通盘的规划,足以种下日后失败的因子。而该网络公司的经营绩效不振,恐怕其 Business Model 营运模式及收费模式的偏差才是主因,而该业者引以为傲的作业流程标准化程序流失与否,根本也和经营不振的状况没有直接的关联。

    三、矫枉过正

    「矫枉过正」则可能是对人性和科技面所产生的问题及解决能力没有正确的认识。我们来看看另一个案例。
    
    案例三 : 国内某电子业OEM大厂,为了不让核心研发知识外流,建置了复杂的信息系统,将各种文件层层加密,不允许同仁擅自储存、修改、打印、上载/下载。任何的编修动作,都需要透过“文件管制中心系统”的“签核流程”审核通过,才能公布、打印或传阅。不过,信息中心在某次清查中却意外发现,员工可将档案以 Email 夹档的方式,传至公司外部的服务器,并有若干设计图已经外流。
    
    信息科技虽能保护重要档案不至于流失或被复制…等,但仍然无法100% 防止有心人的窃取和破解。而花费了大把钞票所建制的层层保护措施及集中控管所带来的不便,有时反而更激发有心人想要挑战及破解的企图心。唯有透过法律面的规范,以及对于人员操守的考核及长期教育的补强,才能减低核心知识内容外流的机率。
    
    四、一线之间

    知识信息价值的高低,并不在丰富与否,而是在于是否适时、适地、适量。企业通常会建置丰富的知识库,希望吸引同仁上线创作或阅读;或是以电子报的形式主动传递到同仁的信箱中。不论使用何种方式,都必须清楚的认识,知识内容的边际效用递减,Knowledge 和 Garbage 的差别往往只在一线之间。
    
    让我们再看看两个实际案例。
    
    案例四 : 某横跨台湾及大陆的制造业,已建置了完备的 Intranet 系统及 Notes 数据库,正逐步实施 KM 计划。负责 KM 数据库的同仁,相当尽责的输入了大量的数据库,但却发现同仁的使用率极低。连带也使得老板推动 KM的美意大打折扣,员工对 KM 没有共识,该同仁的工作热情也逐渐降低,让整个辛苦建置的 KM 系统越来越像公式化的表面功夫。
    
    案例五 : 某企业的同仁,对知识管理的新知甚有兴趣,非常热心的扮演起信息传播者的角色,不定期将各种最新信息、业界新知、以及个人的心得感想…等,以电子报的形式,固定发送给全公司的同仁。但在某日却不经意地发现,其辛苦编辑的电子报被若干同事认定为打扰工作的“Junk Mail”,每每随手就丢到”资源回收桶”删除,使该同仁沮丧不已。
    
    一套规划完善、内容丰富的KM知识库,却无法引发同仁的兴趣去使用,已经不是信息科技可以解决的问题了。唯有透过社群运作的机制,并与实际的绩效考核制度结合,才是引发同仁参与热情的关键。而该名同仁热心 Forward Email 给同事的各种丰富信息,若以不正确的形式、不正确的时间、传送到不需要的人员手中,那就很可能成为别人眼中的 Garbage 。

    五、七大征兆

    如果在推动 KM 过程中,发生了下列各种征兆,那可得特别注意,因为你的 Knowledge 很可能就会在不久的时间内成为 Garbage。
    
    (一) 知识供需失调,期望不一。知识的供给方和需求方,对彼此的认知不同,过度的期望,往往是失望的开端。比如企业一味不断扩充知识库来源,希望员工多多吸取新知,却不问员工对新知的需求为何;或企业希望员工多多创作分享,却无法让员工解除对于分享知识的威胁感,那么都会让知识管理的推动遭遇到莫大的阻碍。
    
    (二) 过时的、无法实时传达的知识。知识的效益是有时效性的。但「时效性」的定义,指得是使用者需要的时间,而不是信息本身发生的时间。新闻和历史都有其价值,但当使用者需要查阅某种特定条件下的数据,却无法实时响应给他完整的信息(新闻或历史)时,那么知识传递的效果便会大打折扣。
    
    (三) 无法解决实际问题或发挥效用。知识库中的内容如果无法对工作者在工作上产生实质的帮助,解决特定的问题,或协助决策支持,那么即使拥有再多的数据,充其量也只是扮演了图书馆的角色罢了。
    
    (四) 不正确的情境,不正确的形式。以研发为主和以行销为主的企业,需要收集的信息及所要发展的知识当然不同;快速发展中的企业,以及有组织包袱的企业,所应该使用的知识传递方法,亦有所差异。知识库、电子报、讨论区、文件库、E-learning…各种工具对于不同的知识内容,也都各有不同的适用领域和适用时机。
    
    (五)传递给不正确的人。 生产、行销、人资、研发、财务…企业各功能部门,或项目组织成员,其所需求的知识当然不同。你绝对无法满足所有人对特定知识的需求,应该是在有限的范围、有限的功能内,提供最完整的内容。而这也正是为什么近来企业入口网站 (EIP , Enterprise Information Portal) 和知识管理系统如此密不可分的原因。
    
    (六)使用率低的知识库。任凭你考虑的多么细密,建置的多么充实,一个没有使用者捧场的知识库,就没有任何价值可言。
    
    (七)无法有效扩散、传播、分享。将企业知识 e 化的终极目的,就在于可以快速扩散、传播、分享,享受其经济效益。因此在权限控管范围内的特定人员,对于特定知识的分享及流通,应该拥有充分的自由,有关资料加密及保护的相关技术,则是另外的议题。如果你只是要纪录和储存过去的文件和档案,那么你所需要的应该只是文件管理的功能而已。

   六、结 语

    知识的分享或保护,代表两个极端的措施,必须在不同的情境下,才能发挥不同的作用。采取分享策略时,应由社群(Community)的经营着手,不论是实体或是虚拟社群,都需要营造一个良善的群组协同(Collaboration)环境。采取保护策略时,则应由信息安全的技术面,再搭配员工契约的法律面,才能达成具体效果。

    在分享和保护之间,Knowledge 或 Garbage的价值往往是很主观的认定。不同的时间、不同的对象,可能都会有不同的诠释。在企业 K 化的过程中,先学习拿捏好上述分寸,避免让 Knowledge 成为 Garbage;再更进一步,将别人眼中的 Garbage 转换成为自己的 Knowledge,或许才有资格称为一个真正的「知识型企业」吧?
   
注:廖肇弘先生现任中国文化大学创新育成中心执行长,学习型组织研修中心专栏作者。本站授权刊载此文,未经允许,禁止转载或引用。

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