「创新」已成为全球企业当前最重要的经营课题。在市场竞争激烈、产品生命周期短、技术突飞猛进的科技产业，更有许多「不创新，就灭亡」的案例，例如 KODAK面对数字相机的崛起而陷入经营困局、Palm面对 PocketPC 挑战而一蹶不振、任天堂因Sony PS2 被迫拱手让出游戏机霸主的地位… 等等，可说是不胜枚举。近来，台湾科技产业想要摆脱 OEM 代工微利的宿命，提升到品牌经营和核心技术研发的层次，「创新能力」更是不可或缺的竞争优势。

    其实，「创新」本身不是件新玩意儿，许多专家学者已经谈过创新管理、创新组织、创新模式……等议题，但许多人都忽略了「学习」的重要性。

    为何有些企业能不断地因创新而成长，有些企业却心有余而力不足？事实上，创新和组织的规模没有太大的关系，但是组织结构以及信息流通的速度对创新的发生却有很大的影响，和组织文化及学习模式更有着密不可分的关系。

    一般将创新分为渐进式创新(Incremental innovation)、激进式创新 (Radical Innovation) 两大类；创新的领域则分为产品创新(Product Innovation)、流程创新(Process Innovation)。不论是哪一种创新，其实「学习」都有相当重要的影响。

    我们可以用以下公式来解释学习对于创新的重要性：

    创新 (Innovation) ：韦伯字典对创新的解释是 “The introduction of something new, including a new idea, method, or device.” 不论有形的物体或是无形的概念，「差异性」都是创新的重要元素。但光有差异性并不足以带来商业上的价值。从企业的角度来看，能产生具体市场价值的创新才是有效的创新活动。因此HP执行长Fiorina 发明的 “Innovalue” (创新价值)一词，或许更能贴切的反应企业重视的「创新活动」的真正意涵。

    新应用 (New Application) ：创新和新发明(Invention)的不同在于，创新也可着重于现有知识的转化和应用。旧有的产品或发明，经由崭新的使用模式以及应用方法，也可将其转化为全新的形式。

    新发明 (New Invention) ：新发明意味着创造出全新的知识。企业需要强化创意及研发环境的资源，并投入一流的研究发明人才，此外，还需要破除既有的常规。因此，通常需要一个全新的组织，并有坚持理念的先知者，才能够激发出新发明的火花。

    市场开拓 / 市场探索 ( Exploitation / Exploration ) ：市场开拓(Exploitation)比较偏重在现有市场的扩展；市场探索(Exploration) 则意味着在一个新市场的开发。新发明或新应用不见得都有市场价值，不论是经由新应用或新发明所产生的产品、服务、解决方案，都必须找到适当的市场和愿意付费的客户。有时，过于创新的产品或服务不见得能满足现阶段消费者现有的需求；有时，旧有的产品或服务也可能因为新的应用而开创出全新的市场。不过不论如何，找出适当的 Business Model ，都是市场开拓与市场探索活动中的重点。

    学习能力 (Learning) : 创新能力可以经由不断的学习锻炼而增强，学习能力则会影响到组织创新的速度和强度。一个组织的学习能力越强，越能够加速新知的吸收，并从错误中学习到经验。在不断激荡与累积知识的过程中，不断强化组织的学习能力，便能大幅提升创新产生的价值。

    由以上公式可以发现，「学习」是企业加速创新的关键引擎。学习能力越强，学习速度越快，企业的创新力道越大。

   接着，我们可以将产品创新、流程创新、激进式创新、渐进式创新组合成为一个创新矩阵(Innovation Matrix)，并划分为 (A)、(B)、(C)、(D)四大类的创新情境：

    若我们将上述四大类创新情境搭配与时间的关系，可以得出创新曲线 (Innovation Curve) 如下：

创新曲线 (Innovation Curve) By : 廖肇弘 Feb,2004

    由此创新曲线来看，四种创新情境和组织学习模式之间的关系。

     (A) 激进式的产品创新：A类型的创新程度最高，也可称之为 Out of Roadmap Innovation。这类型创新活动的发生，往往超出了既定 Roadmap 预设的发展轨迹。但是，激进式产品创新除了少数是灵光乍现的想法，其实很多是来自于外部市场环境及需求的刺激，加上突破性的科技 (Break-through Technology)和扎实的基础科学研究而造成的。例如奈米科技应用于传统纺织和生物医学、雷射光技术应用于医疗和DVD消费性电子领域、TFT- LCD技术应用于液晶电视....等皆属之。学习模式方面，A类型的创新活动，除了扎实的基础研究，本来就需要不断精进的学习，若能组成跨领域的研究团队，或是多元文化激荡的工作环境，往往能加速创新活动的产生。

     (B) 渐进式的产品创新： B类型是科技产业最常见的创新活动，也可称之为 Within Roadmap Innovation，依照既有的蓝图来发展下一代产品的新规格，例如 Pentium II 到 Pentium 4 芯片、Windows 95 到 Windows XP...等。这类型创新活动的发生，从外部因素而言，以市场竞争所带来的科技新应用为主；从内部因素而言，为了降低各项成本，也会带来产品的创新，只是创新程度将会面临到现有技术的限制。学习模式方面，透过 Try-Error 的经验分享，建立一套 Best Practice 最佳实务的知识分享体系、透过与外界良善的讨论沟通机制，可以推演出产品开发的正确 Roadmap，让创新活动依循着既定的轨迹和速度前进。

     (C) 激进式的流程创新： C类型的常见范例是高度应用信息科技于其它产业的活动，例如 DELL 应用网络开创的PC直销模式、Amazon应用因特网开创的电子商务模式、Ebay应用网络开创的电子交易市集模式、Wal-mart 善用 IT 科技而成为流通业领导者…等皆属之。旧有产品透过新科技的应用，搭配正确的商业模式 (Business Model)，往往会颠覆既有的市场规则，进而开创出全新的市场。学习模式方面，应积极建立倾听客户的声音、了解市场的需求，可透过 Focus Group、CoP实务社群…等方式，让研发人员能和营销人员共同从消费者的反应中掌握研发及创新的趋势。

    (D) 渐进式的流程创新：D类型的创新，有许多时候是来自于需要量产的刺激，台湾过去的科技业者最擅长的生产制程和良率的改善，所做的种种努力，都属于此类型的创新活动。学习模式方面，可以透过 TQM 的手法、组成CoP实务社群、分享最佳实务…等方式，以团体学习的模式，分享彼此的心得与经验，来加速创新的进行。

    不论是上述哪一类型，企业的创新并不是一蹴可几的，创新的能力更不是天生的。「创意」或许有可能是才华洋溢的员工在一瞬间爆发的想法，但要落实到产品或商业运作上持续性的「创新」，中间还有许许多多Try & Error 的学习过程得走。组织学习大师彼得．圣吉亦曾说：「伟大的团队不是从一开始就成功，而是透过学习如何创造惊人成果所致」。因此，从以上四大类创新情境观察，我们更可以发现，创新的发生，有其内在与外在的刺激因素，但是要确保创新活动的持续进行，就需要不断的学习。然而，不论哪一种创新情境，组织学习能力都是需要被管理、被引导、被塑造的。其中，未来的学习长CLO(Chief Learning Officer)将扮演甚为重要的角色。

    一般而言，会特别设置学习长 CLO 职称的企业有下列特性：

   1. 将学习视为企业的重要活动，而非仅是次要工作。

   2. 已经认知到撷取与累积组织所有成员的知识，对创新活动有重大影响的企业。

   3. 积极将学习活动结合到企业各项营运流程中，尤其是创新相关的活动。

    学习长CLO 最大的责任，就是要建立一个完善的学习环境，乐意分享的组织文化，并将企业创新活动的发生，从以往的「偶然」变成为未来的「必然」。要启动企业的创新引擎，就必须掌握组织的学习之钥。你的企业也想要创新吗？不论你正在思考的是产品创新还是流程创新、有多么激进的创新想法或是务实的渐进式创新，或许都应该先看看谁能担任你的CLO，为你的企业掌握这把神奇的学习之钥，建构一个良善的学习型组织，才能启动创新引擎，引领您的企业加速前进 !