最近，台湾的产官学研各界兴起了一阵“抢救HTC”风潮，共同呼吁大家多多购买和使用HTC手机。为什么台湾各界会这么在意HTC (宏达电子)的成败？主要的原因是HTC的智能手机，是台湾少数几项能在世界上与 Apple、Microsoft、Google……等国际公司平起平坐的全球品牌，最近却遭遇韩国三星公司的强烈竞争，市场份额严重下滑，因而引发了台湾各界的关注。

    事件的远因则是，宏碁集团董事长施振荣先生在1992年提出了一项“微笑曲线理论”，希望台湾科技产业能摆脱为国外大厂OEM代工生产制造的宿命，积极为研发知识产权及发展全球品牌等两端高附加值的定位而努力。20年来，好不容易，HTC 终于站稳“微笑曲线”的两端。此时，全球的竞争压力就排山倒海而来，大家惟恐得来不易的小小成就一下子灰飞烟灭如同过眼烟云，因而罕见地由各界领导人带头宣示爱用HTC智能手机，藉此表达对台湾品牌的认同和支持。

    然而，企业的竞争是现实的、残酷的；优胜劣败、汰弱择强的法则并不是几位领导人登高一呼就能扭转乾坤的。从“微笑曲线理论”的角度来看，企业如何能在微笑曲线的左端(研发及知识产权)或右端(品牌及渠道)奠定更高附加价值的领先地位，才是常保企业基业长青的不二法门。

    今天，我们就从“微笑曲线理论”的角度来探讨企业大学在附加价值、战略定位、运营管理、核心竞争等等各方面发展的基业长青之道吧!

    根据施先生的说法：“微笑曲线就是一条说明产业附加价值的曲线，从横轴来看，由左至右代表产业的上中下游，左边是研发设计，中间是制造，右边是营销；纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说，曲线左边的研发设计是全球性的竞争，右边的营销是地区性的竞争。‘微笑曲线’其实就是一条说明产业附加价值的曲线。”

    依照“微笑曲线理论”的定义，我也依样画葫芦地描绘了一条“企业大学的微笑曲线”：横轴左端代表高附加价值由高到低的活动，依次是发展独特教学法、建立专业认证制度、开发标准化教材、建立及培育讲师人才库、学程规划及课程设计；曲线中段则是附加价值较低的活动，如开班、办理一般培训课程、班级经营等；曲线右段则是附加价值较高的活动，依次为学员服务、渠道建立、授权或发展加盟连锁体系、发展及建立品牌。

    由此，我们就可以豁然开朗地看出，现在许多国内正在如火如荼发展的企业大学所努力及关心的议题，竟然只停留在微笑曲线中段附加价值最低的各种活动，如此，任何想要探讨“企业大学是企业发展人才战略的高端学习型组织”的论调，无异于只是缘木求鱼、不切实际的务虚幻想而已。

    那么，我们应该如何站在微笑曲线的两端，以务实的角度来思考企业大学的运营管理之道呢？

    就核心价值来看，“企业大学”和一般大学最大的差异在于，培训虽然是企业大学的重要活动，但其核心价值却是在于提升企业的绩效，教学活动只是手段，而不是目的。简而言之，企业大学的存在，与企业运营绩效有着密不可分的关系。那么我们应该如何提高企业大学的附加价值呢？

    基本上，每一个企业组织都是由人(People)、流程(Process)、组织(Organizationm)三大元素组合而成的，企业大学当然也不例外。不论是采取成本中心或是利润中心的模式，如果我们把企业大学视为一个专业的培训机构，这三大元素就包括:

    就人员管理方面来看，牵涉到的范围包括：

    就流程管理方面，重要的工作包括:

    就组织方面看，企业大学的管理重点在于：

    如何能让上述各项要素和谐顺畅地运作，朝正向积极的方向发展，奠定企业大学稳固的运营优势，是所有企业大学领导人每天都必须努力思考与实践的课题。

    众所周知，“微笑曲线理论”的重点在于附加价值的定位。大家应该都已经知道，不能以短期的财务绩效指标来衡量企业大学的价值，不过很少有人能明确指出，究竟如何具体衡量企业大学的运营绩效才是正确的。

    实务上，许多企业经常使用以下几项指标来评估培训的成效，例如，学员满意度、顾客满意度、服务质量、培训费用、年营业额、员工生产力的提升程度、营业利润提升、员工流动率、组织凝聚力、企业文化的强化程度……等等。不过，企业大学可能会因应组织内外部的环境需求，而呈现不同的样貌，这也将决定企业大学在组织中的定位以及绩效考核的标准。

    然而，衡量企业大学是否成功的决定性标准，必须以人力资本的长期投资来评估。企业大学最重要的成就就是为企业组织培育了多少可用的“领导将才”？他们为企业做出了什么具体的贡献？他们对组织的长期影响是什么？他们是否能够负担起传承企业文化的重要使命？

   或许我们可以参考“Kirkpatrick学习成效评估模式”更精准地衡量企业大学的成效。

    Kirkpatrick认为培训成效的评估必须通过反应 (reaction)、学习 (learning)、行为 (behavior)及成效 (result)等四个方面进行广泛的评量。再从困难度、复杂度、成本、重要性和对企业的意义，又可区分为四个层次的评估模式。

    (1)Level1：Reaction 反应层次。基本上就是顾客或学员满意度的调查。评估受训者对培训课程的各层面，包括训练主题、讲师、教学方式、教材及设备的感觉与满意度。

    (2)Level2：Learning 学习层次。评估受训者对于特定知识技能与态度的表现，以检视培训本身的效果与效率。

    (3)Level3：Behavior 行为层次。评估受训者在培训课程结束后，在工作表现或行为上，是否因此有所改善或改变。

    (4)Level4：Result 成效层次。评估受训者在受训完成后，对企业组织的具体“贡献”，如提升顾客的满意度、增加营收、降低成本、提高创新成效等等。

    Kirkpatrick四层次评鉴模式是最被广为使用的培训成效评估模式，在2002年ASTD的标杆论坛中的一项研究报告显示，做到“反应”层次的企业占88.9%，做到“学习”层次者占27.9%，做到“行为”层次者占13.2%，做到“成效”层次者则仅占4.3%。

    由此，我们可以进一步探索，“企业大学”之所以与一般培训中心有着最大差异以及其存在的必要性，就是必须能够做到第四层次，具体地为组织创造可衡量的、有成效的、长期的、巨大的贡献，才有资格称之为“企业大学”，否则又与一般培训机构何异？

    事实上，HTC仍是一家相当年轻且具备创新活力的公司，未来仍有相当大的发展潜力。但即使如HTC这类已经在微笑曲线两端取得一定竞争优势的全球性公司，都还必须战战兢兢才能够免于被竞争对手超越的竞争态势，何况许多根本还没有站上微笑曲线两端的企业，如何能更深度地思考自身的企业大学是否能在微笑曲线的两端，发展更高附加价值的经营定位，开创出更具竞争优势的营运模式，发挥企业大学真正存在的核心价值，我想这才是所有国内企业大学领导者最重要的一门必修课!

来源：《中国远程教育》（资讯）2012年第8期 作者：廖肇弘，台湾中国文化大学创新育成中心执行长、美国芝加哥知识系统学院客座教授，本站专栏作者