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廖肇弘:从微笑曲线看企业大学

廖肇弘:从微笑曲线看企业大学

作者:
廖肇弘
来源:
《中国远程教育(资讯)》
2013/06/09 00:22


最近,台湾的产官学研各界兴起了一阵“抢救HTC”风潮,共同呼吁大家多多购买和使用HTC手机。为什么台湾各界会这么在意HTC (宏达电子)的成败?主要的原因是HTC的智能手机,是台湾少数几项能在世界上与 Apple、Microsoft、Google……等国际公司平起平坐的全球品牌,最近却遭遇韩国三星公司的强烈竞争,市场份额严重下滑,因而引发了台湾各界的关注。

    事件的远因则是,宏碁集团董事长施振荣先生在1992年提出了一项“微笑曲线理论”,希望台湾科技产业能摆脱为国外大厂OEM代工生产制造的宿命,积极为研发知识产权及发展全球品牌等两端高附加值的定位而努力。20年来,好不容易,HTC 终于站稳“微笑曲线”的两端。此时,全球的竞争压力就排山倒海而来,大家惟恐得来不易的小小成就一下子灰飞烟灭如同过眼烟云,因而罕见地由各界领导人带头宣示爱用HTC智能手机,藉此表达对台湾品牌的认同和支持。

    然而,企业的竞争是现实的、残酷的;优胜劣败、汰弱择强的法则并不是几位领导人登高一呼就能扭转乾坤的。从“微笑曲线理论”的角度来看,企业如何能在微笑曲线的左端(研发及知识产权)或右端(品牌及渠道)奠定更高附加价值的领先地位,才是常保企业基业长青的不二法门。

    今天,我们就从“微笑曲线理论”的角度来探讨企业大学在附加价值、战略定位、运营管理、核心竞争等等各方面发展的基业长青之道吧!

企业大学的微笑曲线

    根据施先生的说法:“微笑曲线就是一条说明产业附加价值的曲线,从横轴来看,由左至右代表产业的上中下游,左边是研发设计,中间是制造,右边是营销;纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说,曲线左边的研发设计是全球性的竞争,右边的营销是地区性的竞争。‘微笑曲线’其实就是一条说明产业附加价值的曲线。”

    依照“微笑曲线理论”的定义,我也依样画葫芦地描绘了一条“企业大学的微笑曲线”:横轴左端代表高附加价值由高到低的活动,依次是发展独特教学法、建立专业认证制度、开发标准化教材、建立及培育讲师人才库、学程规划及课程设计;曲线中段则是附加价值较低的活动,如开班、办理一般培训课程、班级经营等;曲线右段则是附加价值较高的活动,依次为学员服务、渠道建立、授权或发展加盟连锁体系、发展及建立品牌。


    由此,我们就可以豁然开朗地看出,现在许多国内正在如火如荼发展的企业大学所努力及关心的议题,竟然只停留在微笑曲线中段附加价值最低的各种活动,如此,任何想要探讨“企业大学是企业发展人才战略的高端学习型组织”的论调,无异于只是缘木求鱼、不切实际的务虚幻想而已。

企业大学的运营管理重点

    那么,我们应该如何站在微笑曲线的两端,以务实的角度来思考企业大学的运营管理之道呢?

    就核心价值来看,“企业大学”和一般大学最大的差异在于,培训虽然是企业大学的重要活动,但其核心价值却是在于提升企业的绩效,教学活动只是手段,而不是目的。简而言之,企业大学的存在,与企业运营绩效有着密不可分的关系。那么我们应该如何提高企业大学的附加价值呢?

    基本上,每一个企业组织都是由人(People)、流程(Process)、组织(Organizationm)三大元素组合而成的,企业大学当然也不例外。不论是采取成本中心或是利润中心的模式,如果我们把企业大学视为一个专业的培训机构,这三大元素就包括:
  • 人员:师资、学生、管理人员、企业主管、外部合作伙伴
  • 流程:人流(指人才的流动及交流)、知识流、信息流、资金流
  • 组织:硬件建设、软件建设、教学方法论、运营管理系统、组织架构等

    就人员管理方面来看,牵涉到的范围包括:

  • 学员管理:从入学到结业的各项活动,以及毕业校友之间的联系
  • 师资管理:重点是师资的遴选及聘用、升迁考核等工作
  • 管理人员:组建企业大学本身专业且卓越的运营团队
  • 外部合作伙伴:引进外部资源,包括教学合作、运营管理,甚至跨界学习等各方面的开放式合作模式

    就流程管理方面,重要的工作包括:

  • 系统流程(System Process):包括制度、科技、系统、平台、工具的发展与应用
  • 学习流程(Learning Process):包括学习型组织文化、学习者的激励模式、学程规划及教学模式的导入
  • 人员流程(People Process):包括师生关系的建立、学员互动及学习社群的交流、人才职能发展与学习活动的结合

    就组织方面看,企业大学的管理重点在于:

  • 制度(System):人才发展与绩效考核制度的深度结合
  • 文化(Culture):企业文化的塑造与强化
  • 团队(Team):建立企业大学本身的高素质专业运营团队

    如何能让上述各项要素和谐顺畅地运作,朝正向积极的方向发展,奠定企业大学稳固的运营优势,是所有企业大学领导人每天都必须努力思考与实践的课题。

如何衡量企业大学的附加价值

    众所周知,“微笑曲线理论”的重点在于附加价值的定位。大家应该都已经知道,不能以短期的财务绩效指标来衡量企业大学的价值,不过很少有人能明确指出,究竟如何具体衡量企业大学的运营绩效才是正确的。

    实务上,许多企业经常使用以下几项指标来评估培训的成效,例如,学员满意度、顾客满意度、服务质量、培训费用、年营业额、员工生产力的提升程度、营业利润提升、员工流动率、组织凝聚力、企业文化的强化程度……等等。不过,企业大学可能会因应组织内外部的环境需求,而呈现不同的样貌,这也将决定企业大学在组织中的定位以及绩效考核的标准。

    然而,衡量企业大学是否成功的决定性标准,必须以人力资本的长期投资来评估。企业大学最重要的成就就是为企业组织培育了多少可用的“领导将才”?他们为企业做出了什么具体的贡献?他们对组织的长期影响是什么?他们是否能够负担起传承企业文化的重要使命?

   或许我们可以参考“Kirkpatrick学习成效评估模式”更精准地衡量企业大学的成效。

    Kirkpatrick认为培训成效的评估必须通过反应 (reaction)、学习 (learning)、行为 (behavior)及成效 (result)等四个方面进行广泛的评量。再从困难度、复杂度、成本、重要性和对企业的意义,又可区分为四个层次的评估模式。

    (1)Level1:Reaction 反应层次。基本上就是顾客或学员满意度的调查。评估受训者对培训课程的各层面,包括训练主题、讲师、教学方式、教材及设备的感觉与满意度。
    (2)Level2:Learning 学习层次。评估受训者对于特定知识技能与态度的表现,以检视培训本身的效果与效率。
    (3)Level3:Behavior 行为层次。评估受训者在培训课程结束后,在工作表现或行为上,是否因此有所改善或改变。
    (4)Level4:Result 成效层次。评估受训者在受训完成后,对企业组织的具体“贡献”,如提升顾客的满意度、增加营收、降低成本、提高创新成效等等。

    Kirkpatrick四层次评鉴模式是最被广为使用的培训成效评估模式,在2002年ASTD的标杆论坛中的一项研究报告显示,做到“反应”层次的企业占88.9%,做到“学习”层次者占27.9%,做到“行为”层次者占13.2%,做到“成效”层次者则仅占4.3%。

    由此,我们可以进一步探索,“企业大学”之所以与一般培训中心有着最大差异以及其存在的必要性,就是必须能够做到第四层次,具体地为组织创造可衡量的、有成效的、长期的、巨大的贡献,才有资格称之为“企业大学”,否则又与一般培训机构何异?

结语

    事实上,HTC仍是一家相当年轻且具备创新活力的公司,未来仍有相当大的发展潜力。但即使如HTC这类已经在微笑曲线两端取得一定竞争优势的全球性公司,都还必须战战兢兢才能够免于被竞争对手超越的竞争态势,何况许多根本还没有站上微笑曲线两端的企业,如何能更深度地思考自身的企业大学是否能在微笑曲线的两端,发展更高附加价值的经营定位,开创出更具竞争优势的营运模式,发挥企业大学真正存在的核心价值,我想这才是所有国内企业大学领导者最重要的一门必修课!

来源:《中国远程教育》(资讯)2012年第8期 作者:廖肇弘,台湾中国文化大学创新育成中心执行长、美国芝加哥知识系统学院客座教授,本站专栏作者

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