上午好  学习型组织研修中心欢迎您!

致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践

你要的正确「复盘」操作,都在这里了(一文全掌握)
搜索

最新动态:

首  页    |    学习型组织    |    复盘    |    系统思考    |    学习技术    |    知识管理    |    管理前沿    |    专家专栏    |    关于我们

 

学习型组织研修中心    版权所有    Copyright@1998-2017    网站建设:中企动力 北京    京ICP备05005136号

>
>
>
三种组织学习的类型与其介入模式

三种组织学习的类型与其介入模式

作者:
杨仁寿 王思峰
来源:
学习型组织研修中心
2013/08/10 13:26
摘要

     过去在组织学习领域上,不论是学术界或实务界对于何谓组织学习或学习型组织以及如何介入显得众说纷纭,实证研究亦仍缺乏。本研究认为迈向实证的第一步便是要理出不同类型的典范与实际操作的介入模式。因此,本研究从组织学习的驱动力量配合文献,归纳出三种组织学习的类型,并以研究者所提出之组织学习的过程模式为基础,参考组织发展领域所提出的计划性变革模式,来发展相对应的三种组织学习之介入模式。这三种模式的采用有其不同的驱动因素,不同的关切议题与目标,在顾问与组织的互动上,介入前的诊断上,介入的规划与执行上,成效的评估与体制化的方式上均有些差异。本研究的结果不但提供实务界与学术界统一的用词,不至于因谈论相同的议题却用不同的用语,或是谈论不同的议题却用相同的用词,而产生对话上的误解,同时可以作为学术研究上的分类基础,提供跨个案比较研究上的个案分类标准,并且提供实务介入上相当清楚的参考步骤。

关键词:建构学习型组织、让组织能学习、学习的管理、介入模式

壹、绪论

     Argyris & Schon (1978, 1996)前后撰写了组织学习专书的二十多年间,各种对于组织学习的不同学派与不同想法纷纷出现,大量的研究论文持续成长,1990至1996间即有近 200篇相关的论著(Crossan & Guatto, 1996)。在1997至2000年间,SSCI (Social Science Citation Index)数据库中论文标题有着「组织学习」(organizational learning)或「学习型组织」(learning organization) 之论文数,即有近160篇。然而即使有如此众多的研究,关于组织学习的定义与理论,却仍是众说纷纭,缺乏共识(Dodgson, 1993; Garvin, 1993; Huber, 1991; Popper & Lipshitz, 1998; 2000)。甚至对组织学习是否能成为一独立的学门,其与组织变革、组织发展、知识管理、人力资源发展、终身学习、策略核心能力建构等又有何不同,亦仍待厘清(Cohen & Sproull, 1991a; Easterby-Smith, 1997; Argyris & Schon, 1996; Lipshitz & Popper, 2000)。

     这样纷纭的现象,不只发生在学术界,在实务界更是如此。如政府于近三年来所推动的学习型社会、学习型组织项目,包括教育部、卫生署所推行的学习型企业、学习型医院、学习型补校、学习型矫正机构、学习型社区、学习型图书馆等子项目中,据笔者的观察,这些项目对学习型组织的定义,即相当受到项目委员背景之影响,不同学门背景的项目委员便产生出不同的定义,以及随之不同的目标与项目执行策略。企业亦复如是,在教育部两年的学习型企业项目中,约有五十多家企业参与,但是各企业对于何谓组织学习或学习型组织?导入组织学习项目的动机、目的与方法,亦有南辕北辙的差异。更糟糕的是,实务界似乎缺乏厘清定义、典范、方法论的能力,常常在没有厘清组织学习需求前,就选定与执行一些学习活动,使得学习活动与学习需求间的介入(intervention)理论常是隐晦不明,而效果自然就较难以预期与管理,更遑论由项目中反思与学习。

    组织学习理论典范上如此的差异与纷乱,不论对于理论研究,或对于实务上的操作,皆有相当不利的影响。若以科学典范竞争的观点而言,决定理论观点适切性的最终测试,乃真实世界的实验与实证研究(Kuhn, 1970)。然而,目前组织学习的研究中,不只较缺乏实证研究(Popper & Lipshitz, 1998),而且对于如何导入组织学习的介入理论与模式更是相对稀少(Lipshitz, Popper & Oz, 1996)。更重要的是,假如企业未能厘清自己所采取的理论典范,那么研究者也将难以由实证数据中进行分析比较。为了弥补这样的研究缺口,其先决条件是要理出不同类型的典范与实际操作的介入模式。

    因此,本研究的目的在于从文献中归纳不同的组织学习类型,再试着依据组织发展领域所提出的一般性介入模式,来发展不同类型组织学习的介入模式。希望藉此能够厘清不同的组织学习类型,以利于此议题未来的理论与实务上的发展。

贰、三种组织学习类型

    以下本研究试着从文献归纳组织学习的类型,并从现有的文献中寻找较具代表性的过程模式,作为发展介入模式的基础。

    一、组织学习的驱动力量与组织学习类型

    管理者对于环境的看法不同会引发不同的因应行动(Weick, 1979),因此,管理者所知觉到之环境中驱动组织学习的力量不同,将会引发不同的组织学习行动。Denton (1998)指出,组织学习之所以如此地受到重视,乃由六个驱动力量所推动:(1)在生产要素的重要性上,逐渐由资本转移至劳动力,尤其是智慧劳动力。(2)知识逐渐成为竞争优势的主要来源。(3)企业经营环境的快速变动已成常态。(4)管理者与一般员工对于传统的命令—控制典范,愈来愈不满意。(5)全球经营环境的竞争日趋激烈。(6)社会大众对企业的要求(如社会责任)愈来愈高。无论是那种类型的组织学习,都同时或多或少地受到这六项驱动力的影响,尤其是第三项——企业经营环境的快速变动已成常态,最常被提出来视为组织学习的主要驱动力(如Argyris & Schon (1996)、Garvin (1993)、Senge (1990))。然而,当人们对于不同驱动力间的重要性大小有所权衡时,便会产生不同的组织学习类型。

    当企业经营环境的快速变动已成常态,管理者与一般员工对于传统的命令-控制典范愈来愈不满意,社会大众对企业的要求(如社会责任)愈来愈高,企业社会的主流价值朝人本主义 (humanism)移动时,带有人本主义色彩的「建构学习型组织」之理想便因应而生。其次,当自由化与全球化的浪潮,激化全球企业间的竞争,企业竞争环境的快速变动已成常态时,组织必须有效学习,迅速改变其经营模式与解决问题的方式,此时「让组织能学习」变成为一重要课题。此外,随着知识经济社会的来临,受到知识工作者作为生产要素日益重要,以及知识成为竞争优势来源的驱力所影响,学习以创造知识,或者说「学习的管理」成为企业重要的课题。

    二、组织学习的类型与其介入的理论架构

    介入的设计需要相关的因果知识来作为依据,亦须考虑脉络因素(Cummings & Worthy, 2001),亦即需要理论架构为基础来设计。以下整理三种组织学习类型的文献,并介绍本研究作为设计介入之理论基础的组织学习过程模式。

    (一)建构学习型组织

    组织学习议题的研究中,部份文献将其焦点置于如何「建构学习型组织」上,如DiBella, Nevis, & Gould (1996)、Garvin(1993)、Marquardt (1996)、Luthans et al (1995)、Senge (1990)、Tobin (1993)、Watkins & Marsick(1994)、Wick and Leon (1995)等,只是每位学者所强调之学习型组织的本质略有异同。本研究在探讨学习型组织的内涵上采取Senge (1990)的定义,因为该定义最被广为引用。Senge (1990)定义学习型组织是:为共创愿景而共同学习与改变,因而能不断扩大其能力,与活出生命意义的组织。Senge et al (1999)认为,推动学习型组织是希望组织能够产生根本改变(profound change),而这种改变结合了人们的价值、渴望(aspirations)、行为等内在的改变,以及策略、结构、系统等外在的改变。根本改变牵涉到学习,不只是做些与以往不同的事,而且是要建立发展新做法的能力,不只是改变策略、结构、系统,而是在改变形成策略、结构、系统的思维。也因此学习型组织所定义的学习与改变是从内在思维到外在行动的改变,而具体的改变内涵包括:个人与团队层次的学习技能、对周遭环境的觉察与敏感度(awareness and sensibilities)、态度、与价值;在组织层次的主导理念 (guiding idea)、基本架构的创新 (innovations in inferastructure)、以及提供学习与改善的理论、方法、与工具(Senge et al, 1994)。

    关于LO 的过程模式,Senge (1994)曾提出「学习型组织的策略性思考」,企图指导如何推动学习型组织。如图1所示,学习型组织的概念,是希望透过学习产生深层学习循环与组织架构二者不断互相影响之下,产生持续的学习,在学习与改变的循环方面,学习型组织以导入学习工具来促成组织成员的学习技巧与能力(如系统思考能力、团队学习能力、凝聚共同愿景的能力),希望藉此改变组织成员的知觉过程,知觉过程的改变将造成感觉层次、态度层次、甚或价值与信念层次的转变,从而改善行动,获得学习的效益。如果学习能获得预期的效益,则会诱发人们学习的动力,进而能持续学习与改变。在促进学习的架构方面,当组织成员的价值与信念有根本的转变时,将会改变组织基本的指导方针、组织结构、以及提供给成员的学习工具,进而能支持持续学习与改变的循环。


图1 「建构学习型组织」的过程模式
资料来源︰修改自Senge et al (1994).

 (二)让组织能学习

 另外有部份文献的焦点是「让组织能学习」,如Argyris & Schon (1996)、Brown and Starkey (2000)、Snyder & Cummings (1998)、Schein (1992)。理解「让组织能学习」的最佳方式,或许是以病理学(pathology)的观点,分析与介入「为何组织无法有效学习?」或者「如何去除组织的学习障碍」(Edmonson, 1996)。Snyder & Cummings (1998)所提出的组织学习一般模式(参图2)认为︰成功的组织学习的过程应包括发现(discovery)、发明(invention)、生产 (production)、与类化(generalization)四个过程,亦即,组织成员会从现状与期待状态的比较中发现错误(发现);继而诊断出产生差距的原因,并发展出适当的解决方案,来减低差距(发明);然后产生行动,并记录结果(生产);最后对于行动的效果做出结论,并将该学习类化,应用到相似的情境中(类化)。


图2 「让组织能学习」的过程模式
* Snyder & Cummings (1998)将组织的知识定义为影响组织绩效的因素,包括技能、认知、与系统三方面。
资料来源︰修改自Snyder & Cummings (1998)。

 Snyder & Cummings (1998)并采取病理学的观点,认为在上述的组织学习过程中的每一个阶段都可能发生一些让组织学习无法成功的因素,因此组织学习的介入活动,其重点在去除这些学习障碍。从文献上来看,组织学习的障碍可分为个人、团体、与组织层次。在个人层次主要是信息处理过程的偏误,使得既有的心智模式难以改变,如过度自信、投射等(详参Russo and Schoemaker (1992)、Snyder and Cummings (1998)、Brown and Starkey, (2000)、以及Jones (2001, Ch.12)等的整理)。在团体层次主要是第一型使用理论所造成的种种让组织的错误无法被更正的行为,如防卫、争论、过度保护自己或他人、注重外交手腕、权力的竞争、彼此不能信任、避开重要但敏感与威胁性议题、不鼓励探询等(详参Argyris et al., 1985; Argyris, 1990; Argyris and Schon, 1996)。在组织的层次便是嵌入在组织策略、结构、流程、价值、规范、组织氛围之中,难以改变的组织文化的基本假定层次(参Schein (1992)),这些基本假定因为其历史上的有效性,所以会被传播给新的组织成员,作为遇到类似问题时如何去知觉、思考、与感觉的方法,但是当环境改变而不再适用时,却成为组织学习的一大障碍。或者,因组织系统的动态性复杂,管理者难以知觉这些跨越时间与空间的动态反馈与非线性影响,而或让组织或无法觉识到环境的情境变迁(Schwartz, 1991; van der Heijden, 1996),或无法理解系统内部的动态交互作用,以致于归因错误,形成本位主义或彼此内耗的纠葛(Senge, 1990; Senge & Sterman, 1992)。

  (三)学习的管理

 最后一类的文献,其焦点是「学习的管理」,如Cross & Israelit (2000)、Crossan, Lane, & White (1999)、Nonaka & Takeuchi (1995)、Sanchez & Heene(1997)等。所谓「学习的管理」,是将企业内的各种学习活动,建立一管理机制。这样的观点是与「知识管理」有相当密切的关连,知识是被视为存量,而组织学习则为影响知识流量的主要因素,乃改变知识存量的质与量之过程或活动(Snachez & Heene, 1997)。Sanchez & Heene(1997)与Cross & Israelit (2000)则强调,组织学习的管理是要与组织的策略进行紧密的连结,并可透过策略性核心能力(core competence)之构念来连结。亦即,策略性学习的目标是要增加组织的核心能力,或者提升核心能力的精熟程度(level of mastery)。

 Crossan, Lane & White (1999)将组织学习视为企业策略更新的重要手段,并发展出一个组织学习的架构。该架构奠基在四个前提上,包括(1)组织学习涉及新学习的探索 (exploration)以及既有学习的利用(exploitation)。(2)组织学习涉及多个层次,即个人、团体、和组织。(3)三个层次的组织学习涉及会以四种社会的和心理的过程加以联结,即直觉(intuition)、解释(interpreting)、整合(integrating)、体制化(institutionalizing)。

 在Crossan, Lane, & White (1999)所提出的组织学习架构中,学习是一种动态的过程,不只是随时间在发生,而且会在探索新学习与利用既有学习之间创造一种张力,前者是一种前馈 (feed forward)的过程,后者是一种回馈(feedback)的过程(参图3)。透过前馈的过程,新想法与新行动会从个人层次往团体与组织层次流动,透过回馈过程,既有的学习会从组织层次往团体与个人层次发挥影响力,影响团体与个人的思维与行动。在前馈的过程中,个人对其经验认知到某些型态或可能性的存在 (即直觉),其后,个人会尝试以语言或行动将所察觉到的洞见或想法向自己或别人解释,之后,团体成员间会会开始发展共识以及采取协调性的行动(即整合),共识的达成则有赖于彼此的交谈与共同行动,之后,当协调性的行动反复发生并具有重要性时,便会体制化。体制化是确保常规性行为会如预期发生的机制,并且是将个人与团体层次的学习嵌入组织层次的过程,包括了系统、结构、程序、与策略。在体制化之后,便进入回馈的过程,亦即这些新产生的学习,便开始被利用在个人与团队层次,并影响直觉、解释、与整合。Crossan, Lane & White (1999)并提出未来研究应该对促进与阻碍学习的流量与存量之因素做进一步的探讨,亦即进一步去了解学习在各层次间流动与联结的情形。本研究认为这便是管理学习的重点之一。



 图3 进行「学习管理」的过程模式
资料来源︰修改自Crossan, Lane & White (1999)。

 从 Crossan, Lane & White (1999)的架构来看,前馈是知识生产的过程,回馈是知识应用的过程。有效的学习管理必须建构一个学习系统,以便增进前馈与回馈流程的效果,促使直觉、解释、整合、与体制化能有效地在个人、团体、与组织层次间顺利的流动。亦即学习管理的介入目标应该是此种学习系统的建构。目前与学习系统相关的概念如实务社群(communities-of-practice)(Lave & Wenger, 1991; Brown & Duguid, 1991)、组织记忆(organizational memory) (Cross & Baird, 2000)、吸收能力(absorptive capacity)(Cohen & Levinthal, 1990)、组织学习机制(organizational learning mechanisms)(Garvin, 1993; Lipshitz, Poppe & Oz, 1996; Popper & Lipshitz, 1998; Lipshitz & Popper, 2000)等。

 Cummings & Worthy (2001)认为,设计一个介入活动时要考虑:(1)符合需求或目标,(2)具有因果的理论基础,(3)要考虑脉络因素。Cummings and Worley (2001)并归纳的一般性计画性变革模式,共有进入与签约、诊断、规划与执行、评估与体制化等四个主要活动,分别说明如下。

 (1) 进入与签约阶段的主要活动︰厘清组织所关心的议题、确认攸关的客户(clients)、与签订契约(包括彼此的期望、所需的时间与资源、彼此配合的原则)。

 (2) 诊断的主要内容可分为︰组织层次、团体层次、与个人层次,相关议题包括︰采用何种资料搜集方法以及回馈的内容与方式。

 (3) 规划阶段主要是针对目标、根据相关的因果知识、并考量组织的脉络因素来设计介入,执行阶段的主要活动有︰促动变革的意愿、建立愿景、获得支持、管理改变的过程、以及维持改变的动量。

 (4) 评估主要是设计适当的衡量指针与从事研究设计,体制化的方式包括介入目标之规范与价值等的社会化、鼓励对介入之目标行为的承诺、将奖酬系统与介入之目标行为联结、将介入活动扩展到组织其它部分、监测与校正以便确保介入之目标行为的持续。

推荐内容

你要的正确「复盘」操作,都在这里了(一文全掌握)
“U型学习法”——把握这4点,把复盘做到位!
邱昭良:真正会「复盘」的人,都做到了这5点
邱昭良:解读U型理论——U型理论的本源
邱昭良:企业MOOC怎么了?
邱昭良:从ATD 2018 看微课(微学习)的开发与应用
精品原创课程:《知识炼金术——企业知识萃取与运营的科学与艺术》
精品版权课程:玩转微课——企业微课创新设计与快速开发
精品培训:改善心智模式与创新思维
精品版权课程:《系统思考应用实务》

资讯排行

你要的正确「复盘」操作,都在这里了(一文全掌握)
“U型学习法”——把握这4点,把复盘做到位!
邱昭良:真正会「复盘」的人,都做到了这5点
邱昭良:解读U型理论——U型理论的本源
邱昭良:企业MOOC怎么了?
邱昭良:从ATD 2018 看微课(微学习)的开发与应用
精品原创课程:《知识炼金术——企业知识萃取与运营的科学与艺术》
精品版权课程:玩转微课——企业微课创新设计与快速开发
精品培训:改善心智模式与创新思维
精品版权课程:《系统思考应用实务》