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突破不敢培养下属的魔咒

突破不敢培养下属的魔咒

作者:
邱汇川
来源:
学习型组织研修中心
2013/12/01 13:28


    “选对的人作对的事”,这是广为人知的管理名言。然而,绝大部分的经理人,却为培养下属所苦,若不是下属学习的意愿不高,或是害怕培养出一位未来的替代者,就是担心教会了下属之后转而跳槽。从另一个角度来看,有才智的下属同样地畏惧强势的领导者,即便有不同的意见也不敢表态,上司紧抓着权力不放,下属兢兢业业努力工作而得不到足以发挥的舞台,自然丧失了工作的热情与成就感,琵琶别抱更不在话下了。

    访谈过许多经理人对于培养下属的看法,深究真正不敢培养下属的主要原因,并不是不敢,而是不理解该如何培养。培养这个词,常被误解为把自己的知识与经验全部倾囊相授,或是要求下属完全依照主管的思维行事,殊不知所谓培养,乃是根据下属每一个人所具有的特质与能力,引导并发挥所长,而这往往是身为经理人在管理上最薄弱的一环。
    
    所谓“培养”就是超越现在的目标水准。有一个新的名词:“灌能”,意即把一个人既有的力量,引爆出来。通俗地说,就是把一个能力低的人,变成能力高的人;把能力高的人,变成愿尽所能。从下属的现状到目标水平之间的差距,即是灌能的重点,其中包括了能力与态度两大方面,本人以前曾经提过:“学会不等于会学”,因此,培养的核心是放在“会学”而非“学会”。
    
    培养的确不是一件简单的事,牵涉到许多可控与不可控的因素。比如:下属的素质与干劲、指导者的方法与热情、工作本身与被培养者的合适及相称程度,以及企业环境中的人事制度与工作氛围,这些均是影响到是否能够有效培养下属的成败条件。
    
    下属培养,有三大原则:
    
    一、 爱的原则:有“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇曾说过:“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁,给公司750名高层管理人员浇水施肥”。园丁对花草的爱,不会发生在没有时间的借口上,因此,既然选择好了培养对象,则必须抱着坚定的信念与无私的心情,付出信任充分沟通。

    二、 思考型指导原则:所谓思考型指导,是通过磨练下属的思考能力,进而培养其针对事态变化而应对危机的运用能力,即便较花费时间,并会产生下属不一定会按指导者的想法去行动的可能性,但是相对于“给予型指导”而言,过于明确地告诉下属该做些什么,在短期内虽然起到一定的作用,却不利于员工的长期发展。
    
    三、 个性化原则:每个员工都有其在先天与后天上的差异性,按照个性化原则,对于员工的生活背景,长处及短处,现在及将来的想法,知识能力、工作方法及态度,从个性、素质,到能力水平都必须能够深入了解,到底员工是一个什么样的人。
    
    依照以上的三大原则,足以见得经理人要履行肩负培育下属这个重大职责之前,还有识人、用人的基本功夫必须学会,而非抱怨下属的潜力不够,或是批评员工只看重报酬却缺乏学习意愿。除此之外,经理人还需要依据客观的环境因素作调整,比如明确公司的管理目标,以及企业整体的人力资源规划和配置,避免无法符合公司在人事与组织战略方面的发展。

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