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领导比你更专业的下属

领导比你更专业的下属

作者:
邱汇川
来源:
学习型组织研修中心
2013/12/01 13:32
    全球化经济的浪潮造就了专业化、精细化分工的商业环境,随着科技的进步与教育普及化的发展程度,对于员工的素质要求也相对越来越高。晋用的新进员工大多普遍拥有高度的创意、前沿的知识和专精的技能,这对于早期由基层逐渐摸索上来的管理者而言,企业组织规模的发展越大,知识更新的速度越快,管理者在专业技术方面的掌握能力则显得趋向薄弱,主要原因一方面在于管理工作繁杂,不可能事必躬亲,而另一方面是因为远离了技术岗位,缺乏了获得新知识的机会与来源。再者,综观发达国家的商业环境里,由企业外部聘用职业经理人的现象已经非常普遍。当空降的职业经理人面对组织内的资深员工时,如何在专业技术背景不如员工的情况之下,担负起组织的领导任务,则会是新进的管理者在企业中的严重考验。所以,笔者在本文中将会深入分析管理者在专业下属环伺下的职场生态,以及在知识快速变迁的环境当中,建议管理者该如何从领导行为中,扮演新的角色。

管理者的挑战

    专业员工属于知识型员工的一环,根据彼得?德鲁克的定义,知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”,在现代企业里知识型员工的所占份额逐渐升高,科技行业更是占了绝大部分,他们通过自己的创意、分析与判断,给产品或服务带来更高的附加价值,因此也相对影响了企业的经营成败。从特质上来看,专业员工具有很强的自主性,能够在专精的工作领域中独力完成作业,容易从主观角度作出对事务的判断。另一个与一般员工不同的特征,是具有多样化的创新精神,追求工作上的成就感,忠于职业而非忠于企业,期望更大的发展空间,这个因素影响了对企业的忠诚度,同时,高流动率增加了管理上的复杂程度。

    正由于专业员工在某一领域具有相当的专业知识,主要从事脑力劳动,所以很难采用传统的过程监督控制方式来管理这一类的员工,在专业方面如果没有极高的知识基础,不容易说服他们得到认可,而过于自傲的处事态度也相对提高了驾驭的困难度。面对如此困境的管理者,如果属于威权式领导,除了在意见上时常发生冲突,最终双方不欢而散收场之外,管理者为了保持权威性,在晋聘专业员工上常会秉持着严重的“武大郎心态”,不愿意招进来能力比自己强的员工,短期上不但达不到组织的绩效目标,结局是黯然退场,长期下来将会影响到企业的持续性发展,形成企业的生存危机。

    此外,提升高度专业的技术型人员成为组织管理者也有其缺陷。在本职上学有专精的技术员工,不见得愿意承担管理责任,如果为了能获取管理者的报酬而放弃了技术岗位所能得到的成就感,反而造成心理上的失衡,往往两者都做不好。所以不得不承认,世界上没有全方位的专家,传统的管理者已经不能倚赖位阶与经验,抗拒职场生态上管理模式的巨大变革。

管理者的新定位

    海尔公司总裁张瑞敏曾经提过:“把人才和知识放到企业的核心位置,是海尔企业成功的经验”。既然无法抵挡环境改变的趋势,似乎应该对于管理者的角色及职权重新进行思考,如何在知识经济时代中领导专业的员工。

    高明的管理者是擅长运用百分之七十的领导与百分之三十的管理。专业员工不比流水线的体力劳动者,他们能够在自我管理上简化传统的管理行为,需要的是主管的尊重与信任,所以通过有效的领导行为,不仅可以使管理者有更多的精力去观察外界的动态变化,规划未来的组织方向,也能在组织中得到专业员工的认同与期待。

    面对专业员工,管理者该如何运用领导行为来带领部属,以面临新的管理挑战呢?笔者提出以下四项行为方针,作为提高管理水平的参考建议:

    一、间接式的领导:建立愿景、发展下属优势

    传统阶级组织的管理者,可以直接下达命令、资源运用和升迁制度的裁决,以及对个人或团队的指导,甚至干预工作的内容,这是属于直接领导的行为。而间接领导则是创造自由的环境,留给组织内其他专业人员越多发挥的空间,并让组织的成员感觉到彼此是生活共同体,自发性的去奉献,并创造出相互激励的工作氛围,让大家能体认到“我们是为了自己而做的”,为共同的组织愿景同心协力。

    从盖洛普的优势理论可以证明,识人用人重在优势,所谓“用人所长,尽其所能”,优秀的管理者会根据员工的优势来安排与之相匹配的工作。通过间接领导方式,建立内部工作团队的责任中心制度,授权各个团队来实现组织的目标和价值,在这个共同体的小区里,发掘及培养出更多的团队领导人,让最上层管理者的工作重心放在扩大更多的自由度、更合理的资源分配,和达成组织整体的目标,为共同的福祉汇集更大的力量。

    二、知识性的领导:运用团队,推动以知识为基础的任务

    组织在快速的变化,领导者及整个组织必须要学习新的做事方法,知识性的任务能透过跨专业的团队来进行,通过项目的推动,训练不同的人成为团队领导者,并且能培养多重的技能,让他们能掌握全部的资源来整合、推动整个项目的执行,运用这样的项目模式,来突破原有工作组织的嵌制,让更多具有领导才能的人脱颖而出。

    在领导的过程中实现学习型组织的运用,每个小团队的领导人,不一定是高位阶的管理者,可能来自于组织内的各个角落,这些新领导人能够被重视,不仅可以深层改变自己,还可以藉着培养新的能力和理解来带领其他人员。同时,在专业不如人的情况下,管理者愿意放下身段,向下属学习,可以真正体会到实际的前线工作,比如客户的深层需求,或是任务上的盲点。选择合适的学习对象,并且让他们知道,唯有你清楚得越多,才能提供更多的资源,如此即能轻易地制造双赢的局面。

    在一个僵化或迟钝的组织架构或体制之下,纵使所有成员都想要有新的做法或新的作为,但是却无法改变工作内容的设计,将使得所有的应变能力化为乌有。学习性组织能提升成员的素质及工作动力,弹性的组织能将原有的工作关系重新组合,组织管理者必须运用智慧来下一盘活棋。

    三、心理上的领导:建立信任,提供支持性、鼓舞性的激励方式

    在心理上的领导,能使跟随者产生希望和信念。领导者之所以能领导,因为他能让人信服,比任何人都了解目前组织所处的状况,并当别人犹豫不决时,能果断明快让人产生信心。所以在情感的层面,能促使别人产生热忱的使命感,去追求领导者订定的策略和目标。

    传统的组织结构采取正放的金字塔组织形式,无论是设定目标还是在执行阶段,资源集中在金字塔的上层。但是,要领导专业员工,实现组织所设定的目标,在实践愿景和目标执行的阶段时期,金字塔组织则必须要倒放。让第一线的专业员工位放置于金字塔的上层,担负起目标实践的重大责任,而管理者则应位在金字塔的底层,为实践愿景和目标的下属服务,支持员工、排除障碍,为员工加油打气,协助员工完成各自的目标,使员工表现和组织愿景统合,进而达成目标的实践。

    然而,要求别人改变只靠管理者的激励是不够的,员工需要靠实际的行动来感化,当管理者能以身作则来引导下属,员工们自然愿意追随管理者的指引。为了要赢得信任,管理者的实际作为是必要的判断要件,所以赢得信任必须言出必行:“做你曾经说过要做的事”。

    四、分享式的领导:共同愿景与价值观,下放权力

    组织的管理者能有清晰的企业愿景和价值观是非常重要的,如果管理者所倡导的价值与企业不符,或是不能引导下属朝向企业认同的价值,就无法动员组织内的成员参与一致性的活动,也缺乏标准对于下属的创意做出决策上的判断,所以必须在愿景及价值观建立共识,才能促进全体组织团结合作完成战略目标。

    在清晰的组织战略目标下,让专业员工参与决策的过程,而非被动地接受命令。一方面可以使他们关注在企业的整体价值上,而非仅从己身专业角度考虑,另一方面能够使他们得到尊重,加强他们对完成目标的使命感,凝聚组织和团队的向心力。相反地,如果下属无法得到管理者的信任,而管理者又陷入了避免犯错的矛盾中,所以常常在不自觉中越俎代庖,过度干涉了高度专业性的执行工作,不但让下属倍感挫折,更缺乏了成就的动机,整体来说,丧失了组织成员应能发挥的群体力量。

    专业性强的员工,在工作中会期望更高的自主性,因此通过授权,下放给比起自己更专业的资深员工一定的决策权,一方面这些员工对于自己的工作比管理者了解得更多,更有能力做出正确的决策,另一方面可以满足他们的成就激励与得到尊重肯定的精神激励,从而调动起专业员工的工作积极性,相对于管理者而言,不仅提高团队工作上的创意和激发员工的才干,也能够换取专业员工对职业的忠诚,以及对企业的承诺。

    必须意识到一点,权力下放决不是代表能力比员工差,董事会聘请CEO,或是老板聘请你来担任主管,不就是决策权的下放?既然分权与授权已经成为客观现实的一部分,关于下放权力的方式,以及控制放权的风险,非常值得管理者重视。Frances Horibe在1999年出版的《Managing Knowledge Workers》一书中曾经提到,授权之前必须先进行工作层次的分权,对于专业技术人员可以适当地授予技术决策权,但是管理决策权与行政决策权则不能轻易下放。在下放权力的过程中,首先要进行分类,并明确其责任,而管理者授权之后,虽然允许犯错,但绝不是放牛吃草,任下属自生自灭。所以,管理者固然授权,但是要对下属提供任何可供参考的线索以及对解决问题的思考逻辑,以及与其它外部情势的相关性和可能发生的影响。特别要关注的是,授权下属所作的决策一定要符合公司所认可的价值,所以在授权之后,管理者仍然要和被授权者时时交换意见及信息。为了控制授权的幅度,管理者要划分出限制的范围,给与评价成功的标准,以便定期对组织及个人作出评价。在书中还提到如何降低决策的风险,并且给出了五个步骤:

   1. 该决策是否符合公司追求的价(培训光盘,公开课,内训) 值。并在此原则范围内,找出双方获益的方式;
   2. 影响层面的深度及广度;
   3. 发生风险的因素有哪些?
   4. 降低风险的方案,以及承受风险的能力;
   5.  评估后做出决策,并且留下过程记录。 

    当管理者做好了以上授权的准备,不用担心会陷入了无政府状态,反而要鼓励下属作决策,唯有不断地练习,才能持续反馈,与下属共同检讨改进。收回权力会使下属丧失了继续学习提高的机会,只要通过有效的授权技巧,持续熟练,很快地就能得到下属的配合与尊重,获取员工的信赖。

迈向知识型企业

    知识型的管理者,不再是强权式、阶级式的管理方式,而是需要用全新的心态,去看新的事物,接受新的知识。坚持以身作则,并运用智慧透过行动、沟通及影响力,来解决组织上的歧见,让组织重生再造,共同达成一致的目标。在知识型企业里,管理者是一位教练,带领着专业的团队,在组织中创造绩效与价值。

     教练要作的事,首先要带领员工理解战略,教练不是搞英雄主义,也不是个跳下场踢球的足球员,而是要组建起坚实的专业团队,通过有效的沟通来建立彼此间的信任,营造出相互尊重、知识共享的工作氛围,因此,为了要能有效地领导比你更专业的下属,管理者要做好两件大事:

    一、启发

   1. 帮助员工发现可用的选择方案及思考方向;
   2. 激发员工动力及热情;
   3. 授之以渔,而非授之以鱼。 

    二、传播

   1. 提供外部环境的可用信息,以帮助团队发现机会,掌握成功的机遇;
   2. 将团队的努力与贡献展现给企业,使团队得到赞赏与肯定;
   3. 持续对团队内部成员引导朝向企业的战略目标,让员工关注在目标的实现,维持与价值观的共识。 

    专业员工熟练在他们专精的技能和知识领域,管理者拥有的是商务理解以及管理上的实战经验。以往企业总是擢升最资深、业绩最高、或者对财务最精明的人成为主管,要成为一位真正的领导者,专业技术不是放在首位,更不仅是一位年高望重受到爱戴或景仰的人,应该是引导跟随者做出正确的事,并运用领导才干作出绩效成果。

    所谓“鱼缸定律”便是指养在鱼缸里的鱼能长多大,完全决定于鱼缸或放养池塘的尺寸。所以你的组织如何壮大,团队成员如何成长,完全看你为他们创造了什么样的环境。如果学不会领导,只凭着传统的控制方式来管理员工,组织的发展将会受到环境的制约而每况愈下。现在开始从了解专业员工的工作价值着手吧!通过管理者与员工之间的双向沟通、理解和尊重,服务于员工而不是为了控制员工,才能让专业的下属愿意主动发挥潜在的积极性与创造性,真正树立起强烈的主人意识和责任感,忠于职业也忠于企业,创造企业的最高效益。
   

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