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有效知识转移的第一步——授权

有效知识转移的第一步——授权

作者:
邱汇川
来源:
学习型组织研修中心
2013/12/01 13:38
    我们常见到许多的企业领导人、高阶主管自己忙得焦头烂额,恨时间不够用,不是大叹员工无能帮不上忙,不然就是觉得交给员工的事情老是做不好,导致最后把所有的大小事情都往肩上挑,员工在旁边看热闹,而自己反而连假都休不好,既伤身又伤心。

    从管理的角度而言,许多咨询专家一致同意有效授权对主管、员工及公司三方都有利。他们认为:在主管方面,授权可以让他们空出较多工作时间做策略性思考;在员工方面,授权可以让他们学习新的技巧和专长,让主管及员工都有机会发展能力,在事业生涯中更上层楼;在公司方面,授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。然而,站在企业知识管理的角度来看,授权更是朝向成功知识转移的基础行动。

    营造企业中彼此尊重、鼓励创新的文化氛围,的确是培养知识共享所需的软环境,但这不是一件短期能看出成效的工作,何况要克服成员素质不一以及员工藏私的心理障碍。因此,善于运用行政手段,以授权为知识转移的学习方式,可以使企业轻易地迈入知识管理,成为建立组织智慧的第一步骤。

    美国Edizen咨询公司管理顾问夏隆·盖斯达在美国的人力资源杂志(HR Magazine)《授权的艺术》一文中指出,根据授权希望达成的目标,可以分为两大类:一类是为了完成某项工作而授权,另一类则是为了培养发展员工而授权。在第一种情况中,要达到成效,员工必须知道主管所要求的成果,并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中,员工不一定是最有能力完成任务的人。但是却是适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识,提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力,协助员工成功地达成任务。

    从夏隆·盖斯达所提到的第二项授权目标可以见得,授权是一种隐性知识的传递与转移的过程。位于台湾一间世界级的芯片制造公司,台积电董事长张忠谋也曾经提过:在企业内的学习分为三种途径,其中以主管对下属的指导,对于知识的吸收最有功效;其次是在工作上有所需要,自我学习;再其次才是上课学习。这句话说得一点都没错,主管对下属的指导,有如古代师傅对徒弟的指导一样,才能使下属学会主管积累数年的隐性知识。另外,也有人用以下的比喻同样地贴切与传神:上课学习,只能拿到学士学位;做出一篇论文,可以拿到硕士学位;要拿到博士学位,关键在于一位倾囊相授的博士生导师。你从博导身上,学到的不仅是他的有形学问,他的治学方法,治学态度,甚至于他为人处世之道,都会影响你这位博士论文的含金量。

    如果企业要使组织的智商能够不断地提高,经验传承与世代交替,才能让知识在企业的流量向产生价值的那一端持续增加。通过授权,使隐性知识在组织中的长期积累,才是形成企业核心竞争力的必要条件。

    根据专家总结无法成功授权的主要原因,除了领导人本身的小公司情结因素之外,有以下三个方面:

    1.缺乏计划:主管没有花时间做授权计划,找出哪些工作应该要交给下属执行,哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上,花时间就是为了省时间,几个小时的完整计划与说明,可以为主管及员工节省许多执行的时间。

    2.没有充份沟通:授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了”,主管必须清楚沟通任务的目标,并追踪过程,才有成功的可能。

    3.主管害怕失败或被取代:把权力和责任交出去并不容易,而且也具有风险。许多主管在授权的过程中,都会担心不安,害怕员工可能失败或做错造成损失;有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好,甚至更好,因而取代了自己;有些主管则是不愿意把权力下放。这些担忧都造成主管揽下过多责任和工作。

    为了让公司成功发展为知识型的企业,势必在授权方面也必须采取知识性的做法,而非仅仅为了让员工有事做而已,千万别错误的认知为把一件任务交给员工,就叫做授权。以下提供几个由专家定出的基本原则可作为工作上的实际参考:

    1.完整计划授权:在授权前,主管必须先评估自己的工作内容和职责间的关系,检视是否有些执行性或例行性的工作,妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上?

    主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作,找出哪些工作非自己亲自做不可(比如设定目标、工作绩效评估、管理员工)。将其它剩下的工作,依重要性、风险度及急迫性的高低分类,决定哪些工作可以分配给员工完成,例行性的或以前员工曾参与过的工作(例如,制作每个月的销售、预算或活动报告),则非常适合交给员工。

    此外,主管必须弄清楚自己想要授权的原因,不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果主管授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务,或者可以节省主管的工作时间,那么授权没有问题。

    如果主管只是因为懒惰,或者任务份量其实很小的话,那么还不如自己动手做。研究指出,当员工拥有具挑战性和多元性的工作内容时,他的工作士气会提高;但是如果员工发现主管只是想占他便宜,员工的工作士气则会降低。

    2.谨慎选择授权的对象:授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工,主管必须对所有员工的技能,以及他们对工作性质的好恶有所了解,才能选出具有能力及意愿完成任务的员工。

    3.充份解释授权内容:确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色(包括重要性及急迫性),并提示员工他们可能会面对的问题(例如,机密信息可能难以取得)。主管要说明他之所以授权员工的原因,和他对任务结果的预期等,帮助员工从全面的角度了解任务的意义,避免员工只是单纯被赋予任务。

    告知员工任务内容后,主管应该要求员工复述,以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解,然后对方点头称是,并不代表员工真的了解。有时候成功授权所需花费的时间精力,不亚于主管亲自执行,主管必须有心理准备。

    针对授权的任务,界定员工所负职权的范围与程度。让他们了解什么是他们可以独自做主的,什么是你同意才能做的。如果你告诉员工:“一切由你决定”,结果可能让你大感吃惊。然而,职权范围如果太小,员工可能无法完成任务。付予员工完成任务所应享有的职权,但是不可以过多,以免他们在不知不觉中酿成灾祸。当然,也包括预算范围必须说明清楚。

    4.划清权力界线:区分员工能够自行做主的部份,以及他必须向主管汇报的部份。授予权力也同时授予责任,由你决定员工应该承担多少责任,而不是让员工决定。确定员工了解他所应负的责任。员工接到交付工作的信息之后,由他来告诉你他所了解的任务及目标。如果他的答案不符合你的期望,重新仔细检讨整件事。

    5.设定时程:每个人对时间都有不同的解读。如果你希望交付的任务在某个时间内完成,就要让员工清楚了解,如果你说:“有时间再做”,那么极有可能几个星期后,工作还是原封不动。另外,如果你希望一部分的工作在特定日期完成,一定要沟通清楚。

    6.排定支持措施: (培训光盘,公开课,内训) 例如,告知员工,当他们有问题时,可以向谁求助,并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时,确定也把权力一起转交,例如,告诉合作对象,自己已经授权给某位员工负责分析市场现况,请他以后直接给予该名员工协助,以预先为员工的成功铺路。此外,主管要让员工了解,他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

    7.做到真正授权:授予员工权力和授予责任一样重要。主管应该相信员工能够做出正确决定,给予员工完成任务所需的弹性和自由,不要处处插手。员工是不同于主管的个体,所以主管不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。一般来说,被授权员工都会用自己的方式去完成任务。如果你希望他们运用特定的方法来完成工作,一开始就要让员工知道。

    8.定时追踪进度:成功的授权并非在交代完员工的时候便结束了,主管需要定时追踪员工的进度,给予员工应得的赞赏与具建设性的反馈,并且传达关心之意,必要时提供员工需要的协助和指导。因此,交付任务之后,还要定期和员工开会,来观察进度及提供必要的协助。观察进度是用来避免到期前两天,才发现进度落后的窘境,同时也可以作为员工是否需要协助的指标。有些员工不太敢提出疑问,所以开会讨论该项授权任务,可以让员工有机会提出问题。至于会议的次数,则依不同任务而有所不同;不同员工所需要的次数也不一样。新授权的员工与经验丰富、值得信赖的员工相比,所需的会议次数就会比较多。

    主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等,并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短十五分钟,主管与员工可以一起检视当初所设定的目标,防范任务出现问题。

    9.任务完成后进行检讨:主管及员工都可以藉此了解,下次在授权及接受任务时,各自可以改进的地方。

    10.持续练习。授权如同其它领导技巧,每位主管都必须持续练习。具有授权技巧的主管,一方面能够赢得员工的尊重配合,一方面也能增进工作团体的成效。

    一般来说,在实施授权的期间难免会遇到困难与风险,如果能在授权的同时也开始整顿员工的素质与心态,那么一定要坚持授权,避免收回授权。收权可能会造成员工尝试把交托的任务丢回给主管,主管可能也会忍不住想把它拿回来,特别是在员工似乎陷入僵局的时候。在某些特殊的情形下,主管可能别无选择,只能把任务收回,避免绩效记录留下永久污点。然而,只有在极为特殊的情况下,才能这么做。如果你把任务收回,员工就丧失学习与成长的机会。对于渴望把事情做好,但需要及时协助的员工来说,这个结果令人沮丧,士气严重受到打击。偶尔也会有员工故意不把事情做好,逃避额外的工作。千万别让这种工作态度漫延开来,而要设法和员工一起把任务完成。

    主管授权工作并不只是为了减轻工作量,同时也是为了让下属能在专业上持续成长。有效授权是需要双向沟通及了解的。对于授权的任务,要表达清楚,让员工有机会提出问题,观察进度,在必要的时候给予协助。透过有效授权,不仅仅能够从传、帮、带的师徒制方式,做到隐性知识的成功转移,在实际工作上更让企业、主管与员工三方皆能彼此获利。 

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