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美国企业挖掘世纪金矿

美国企业挖掘世纪金矿

作者:
苏育琪 吴怡静
来源:
《天下》杂志
2017/12/16 16:13
前言
 
    二十一世纪全球竞争,产业结构丕变,游戏规则重写。英雄成败将,奇兵创新局。在变动中落后的企业,急于追赶;今天得意的公司,生怕明日落马。美国的企业纷纷思索突破生存变局,永续发展的方法。美国壳牌石油总裁卡洛发现:学习是应变的根本。GS科技觉悟:只有每个人重新、从心学习,组织才能彻底改变。福特汽车、英特尔、克莱斯勒、惠普、摩托摩拉,美国排名前二十五的企业,纷纷行动,要将企业转变为学习型组织。他们的行动已有哪些成果?遭遇哪些难题?同为世界经济场上的竞争者,台湾企业可以从中学到什么?
    
    初春的波士顿,花叶未发,仍显萧瑟。但学习的气氛,在这美国最古老的大学城,热络非常。除了哈佛大学、麻省理工学院(MIT)等学府的莘莘学子之外,更有从全美国及世界各地飞来,展开人生另一场重要学习的各界人士。
    
    「我们的国家正经历一场空前的剧变,教育也必须彻底变革,」南非那塔(Natal University)大学校长高尔莉声调高昂地说,南非像个新生儿,要重新学习,而肩负教育重任的老师,更要重新学习。 
    
    瘦瘦高高的企管顾问福瑞曼森,远从冰岛飞来:「我只不过坐了五、六小时飞机,你们台湾的学员,可飞了二十几个小时!」 
    
    离福瑞曼森不远,台湾飞利浦执行副总裁许禄宝,正埋首勤记笔记。他指出,飞利浦一直想把组织变成各个小智能体,从推动全面品管、争取戴明奖,一路下来,「虽然由不同的形式切入,但都是要让员工学习。」提早一天到波士顿的许禄宝,已拜访了几位MIT学者,洽谈合作可能。 
    
    人声鼎沸的会场里,美国财星五百大的重要公司主管摩肩擦踵。英特尔的经理趋前和摩托罗拉的主管握手,亚美和石油的人坐在壳牌石油的人旁边,福特汽车、克莱斯勒汽车的主管互开玩笑,飞达快递、EDS、3M等不同行业领袖,热络地交换意见。 
    
    这是由MIT组织学习中心主办、名为「永续转型」的研讨会,讨论如何透过学习,厚植组织实力,以建构「未来最有竞争力的企业?学习型组织」。
    
颠覆管理传统
 
    「在史隆管理学院(Sloan School)的十几个研究中心中,组织学习中心是市场接受度最高的之一,」史隆学院资深助理院长怀特指出,组织学习是个还在发展中的理论,很多想法还不甚具体,能有这么多重量级企业鼎力支持,和领导人彼得.圣吉的个人魅力有相当关系。 
    
    台上,刚和家人滑雪度假回来的圣吉,红通通的脸配红发、碧眼,畅谈他昨晚才想到「永续转型」有多吊诡。没有讲稿、不借助投影片,圣吉在台上不停地走来走去,只有在问听众问题时,才停下来凝神静听。台下听众急切地询问建立学习型组织的实务问题,圣吉给的,却常不是一个简单明快的答案,而是几个新的思考方向,甚至是丢给听众更多的问题。 
    
    「工业文明的后遗症之一,就是大家都只想要特效药,」禅修多年,极推崇东方文化的圣吉,用中文「学习」的字义来说明:学习像幼鸟学飞,要不断的练习,直到成为潜意识般熟练。 
    
    对每天面临生存竞争、急于找答案的企业人而言,圣吉的风格及理论,都不是他们所惯见的。不作预测、少谈绩效,这位话声温和、亲和力强的四十八岁学者,颠覆了工业文明的经营管理传统。 
    
    「工业革命加深了专业化程度,加深了社会的分化,更加深了人类思想的割裂……与现代管理系统有关的每一件事情,都根源于这种分割的思想上,」圣吉认为,分工、片段、分裂的思考方式,使人无法探究隐藏在事物背后的系统结构运作的巨大力量,结果一个片面的解决之道,造成更多的新问题。从全球环境危机,各国政府困境,到企业成长问题,都肇因于此。
    
「二十一世纪的成功关键,与十九世纪和二十世纪的成功关键,有很大不同,」别人谈竞争,圣吉谈合作;企业追求利润,圣吉强调使命;大家关注领导人风格,圣吉却直言:「企业不能再只靠像福特或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。」
 
    这套看似缓不济急的理论,却在企业界引起热烈回响。二十家美国顶尖的企业?包括福特汽车、英特尔、克莱斯勒、亚美和石油、壳牌石油、惠普、摩托罗拉等在财星杂志美国五百大排行前二十五名的企业,每年各赞助圣吉主持的「MIT组织学习中心」八万美元经费,并由学习中心的研究人员到各公司,和现场员工一起实验如何将公司转型成学习型组织,这些举足轻重的企业,为什么热中加入这场尚未完全成熟的实验? 
    
    主因是知识世纪变革浪潮的呼啸威力,排山倒海扑面而来,对企业冲击之大,无与伦比。产业结构改变,游戏规则重写,英雄成败将,奇兵创新局。在变动中落后的企业,急于追赶;今天得意的公司,生怕明日落马。所有的人都在摸索新环境的生存之道,而「我们相信,学习是应变的根本之道,」负责逾两百亿美元营业额(台湾第一大公司中油的两倍)的美国壳牌石油总裁卡洛表示。
    
    两年前卡洛接下总裁位子时,美国壳牌石油正处于变动环境造成的空前困境中。石油价格滑落,一向获利丰厚的美国壳牌公司营运大受影响,一九九一年的油品营运更出现一亿多美元的亏损,两年内裁员一万多人,人心惶惶。
    
    「大家问我:怎么办?问题是,我也不知道怎么办,」头发剪得极短、露出高额头及犀利眼神的卡洛,感叹地说,从进壳牌的第一天开始,就兢兢业业地学习,一步一步地攀爬组织阶梯,好不容易到了最高层,忽然环境一变:「过去三十年努力学来的,全成废物。」
    
    经过内部再三讨论,研拟出重大对策,推动的结果发现,没有学习,就不可能有新组织、新作风。「我们要让员工有学习的能力,而不是训练他们技能,」卡洛亲自推动学习型组织,并请MIT学者和壳牌员工一起努力。
    
反败为胜 
 
    面对剧变的企业,尝试各种方法求生。「我们试过所有的RE-组织重整(re-structuring)、流程改善(re-engineering)、做法重整(re-doing)等等,都快被层出不穷的新运动整死了,」钢铁老厂GS科技公司副总裁赫斯顿两手一摊说,这些改革虽有些效果,但企管顾问走了,他们就不会做了。GS科技的人最后觉悟:「只有每个人重新、从心学习,组织才能彻底改变。」
    
    面对市场萎缩、劳资关系恶劣、每天接到恐吓信的GS科技总裁克许曼,最后到MIT找圣吉,劈头就问:「要不要一只『狗』做实验?像我们这样问题重重的公司,才真能测试你的理论。」
 
    传统产业力图反败为胜,成功的新兴产业,在变动不停的知识世纪,也充满危机意识。摩托罗拉全球组织学习发展主任琥珂(Susan P. Hooker)说,两年前的一个主管会议上,摩托罗拉总裁对着三百八十位主管念一家高科技公司的故事?高成长、高获利、高技术能力,「我们都以为他在说摩托罗拉自己的故事,」故事近尾声,琥珂和她的同事才惊觉,这是IBM出现大额亏损前两年的故事。「我们胆敢自满吗?」总裁费雪凝重地训示。
    
    时任摩托罗拉大学企划、训练主任的琥珂,积极寻找管理新知,最后找到组织学习。「没有其它的工具可以让我们处理今天这么复杂的情境,」她说,这套理论探讨现象背后的本质,又提供实践的工具,给人一个希望:自己就有能力推动改变。 
    
起伏学习路 
 
    圣吉强调,个人经历彻底的转型,才可能有学习型组织。这些侃侃而谈的组织学习先驱,都曾走过起伏的学习路。
    
    组织学习相信问题来自自己本身,解答也来自自己。MIT的研究人员到GS科技两个礼拜后,对总裁克许曼说:「我们找到问题根源了?那就是你!」克许曼当场愣住,「好象被人一拳打重要害,」克许曼指着自己的胃回述。平静之后,他走到镜子前看自己良久,终于承认他从不倾听属下,在还不知道问题之前就急着给答案:「过去主管是英雄,永远有正确答案;现在的主管应该是探索者,和员工一起找正确的方向。」 
    
    组织学习要求每个人开放自我,与人沟通,连最高主管也不例外。「这是个痛苦的转变,」全身线条刚直的美国壳牌总裁卡洛说,过去最高主管只要下命令,现在必须与员工沟通,激发员工潜力。但三十多年来习惯不露情绪,现在突然要在员工面前坦承自己的价值观,刚开始非常困难,也因技巧不足而有被误解的可能。美国壳牌发生困难时,他试着向员工解释公司面临困境,不能再像过去有丰厚的保障,结果许多人误解为他要进一步裁员,引起相当的恐慌。
    
「资深经理人现在要学习很多新的管理技巧,」卡洛说,透过共同学习,美国壳牌得以克服环境剧变。去年净利成长三四%,逾十一亿美元。
 
    学习型组织要求团队合作、权力下放。「挑战公司治理的模式,改变权力结构,」卡洛强调,一定要让公司上下都了解,这样做对每个人都会更好,否则「将成为政治问题。」 
    
    GS科技即因没有让大多数的人了解,而让努力受挫。去年底工会改选,支持组织学习的工会领袖被罢免,新当选的领袖下令中止深度汇谈等组织学习的工作。「我们被视为一个小圈圈,外面的人觉得不安、不信任,」赫斯顿坦承,他们错在没让全公司的人参与,但对于一个天天三班运转的公司,如何找到适当的时间、地点进行全员沟通,是一大难题。 
 
加强沟通
 
    建构学习型组织非一朝一夕可成,初期有时可能因调适问题,表现反而不如以往。因此特别需要与上司沟通,以免产生反效果。
    
    负责福特新车?林肯大陆型轿车的项目小组,采用组织学习方式进行,尽管推出效率、产品品质广受好评?几乎打破福特内部产品发展的每项纪录,品质不良率也比一般新车少二○%,因而省下六千五百万美元的修改预算。但项目领导人赛门却被主管提议提前退休。赛门不愿明指原因,但检讨整个项目,他指出:「我应该多花时间向公司的重要人物,解释学习型组织的好处。」
    
    赛门表示,一般新车型在设计初期,平均有一百五十多个工程错误,而初试组织学习的林肯大陆小组,错误有五百多个。那时他们以为只要成果好就足以说明一切,不必多费唇舌解释、沟通。小组埋头苦干,结果「与众不同,让人不舒服,」赛门承认。
    
    圣吉检讨这些例子,提醒有意进行组织学习的公司,要特别注意两点:一、注意与整个大系统的互动;二、进行中要尽可能与更多人沟通,并随时让上司了解状况。
    
杠杆人物
 
    推动学习型组织,该由谁负责?什么样的人可以起领导作用?圣吉指出,有三种人最能起杠杆作用:企业最高负责人、基层主管、内部网络联机人(Internal  Networker)。
    
    最高负责人有两大任务:建立公司机制、与员工共塑愿景。
    
    「过去我的角色是总司令,下命令;现在我是组织生态学家,提供一个支持成长的环境,」美国壳牌石油总裁卡洛指出,学习不能靠上面命令,因此要创造一个环境,让大家自然而然地乐在学习。 
    
    共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量,使工作变成追求比工作更高的目的,因而激发「创造性的学习」。
    
    哈雷机车致力营造快乐、自由的生活形态,「哈雷经常被外界称做『美国的成功故事』,主因是员工致力开发每个有助公司成长的机会,而他们努力的原因,是在这里工作很有趣!」已作祖父的哈雷总裁帝尔林,仍经常穿皮衣去飚车:「哈雷员工都觉得,每天做同样的事,不但无趣,更没有附加价值。」快乐的员工常常志愿到为顾客所设的哈雷俱乐部当义工,俱乐部里崇尚的,也是快乐、自由的生活形态。 
    
    基层主管则是实际做事的人,他们直接处理人及资源,可以将理想付诸实现。例如福特汽车前任产品经理赛门,将组织学习运用在新车型的发展,成功推出林肯大陆型轿车。
    
    内部网络联机人可以将组织学习的观念散播开来,并找出真正热心的人,给他们资源去尝试。内部网络联机人在组织内并不引人注目,反而比主管容易听到真心话,知道谁真正对组织学习感兴趣。他们必须熟习公司政治,知道谁和谁关系如何,可以怎样动员。他们在公司内也必须诚信可靠,足以动用资源支持有心做组织学习的同仁。 
    
    这三种杠杆人物,很重要的任务,是协助在组织内建立一套机制,让成员透过这套机制来讨论、参与,练习各种学习工具。
    
学习工具
 
    圣吉等人汇整相关学者的研究,列出许多学习工具。圣吉指出,不同公司、在不同阶段、要用不同工具:「新的疆域就在眼前,但每家公司前进的路径都不同。」
    
    高成长的摩托罗拉,选择「情境企划」(Scenario Planning)为工具。琥珂表示,摩托罗拉的营业额,在七年内,从八十二亿美元,跃升至二二二亿美元,成长了近三倍。高成长带来新的疑虑:成长能继续吗?组织架构足以撑持这样的成长吗?如何吸引一流人才、激发员工潜能?在未来成长的核心考虑下,「情境企划可以帮我们预见未来,」琥珂表示。 
    
    情境企划是一群人一起商讨未来的情况可能会如何。在每个人提出的可能性中,其实就披露了个人对公司优缺点、对整体大环境的看法,每个人不同的思考与心智模式,表露无遗。「个人的心智模式,就像相机的镜头,我们透过它来看世界、看自己,也因而常限制了眼界及发展的可能,」琥珂指出,透过情境企划,大家重新建立一套新的看世界的假设。新的镜头,将大过每个个人的小镜头,采取的行动,气势也大于以前。
    
深度汇谈
 
    面临内外危机的GS科技,则选择「深度汇谈」这项工具。 
    
    一开始,MIT的辅导员带GS科技的三十位经理、劳工领袖到一个度假圣地做第一次对话。第一天开始不到两小时,劳资双方开始对骂,三、四十年的成见、仇恨一爆即发,各种脏话尽皆出笼,最后不欢而散。经过一夜冷静,第二天辅导员带着大家运用各种深度汇谈的工具?推论阶梯、悬挂假设、因果循环、情绪罐子等,劳资双方发现,无法对谈的主因,在双方成见太深,对对方有预设立场,没有人在听,只忙着骤下结论、打倒对方。
    
    往后一年,这三十五人每月固定对谈, 每次三个小时,「我们才真的开始在谈事情及其成因,而不是对骂,」副总裁赫斯顿说。
    
    「以前,任何可能威胁到工人权益的话题出现,例如外包工作,我们站起来就走。现在,我们无话不谈,」工会干部克拉克表示。工作绩效开始改善,工业安全更是进步显著-四八五人因公伤亡降至零。一九九二年,对钢铁业愈来愈没兴趣的母公司决定卖掉GS科技,新买主因GS科技良好的劳资合作而介入。「没有深度汇谈,早就没有这家公司了,」柯许曼笑得很开心。
    
    GS科技的努力,后来因工会其它成员的不信任,一度受挫,但克夫曼等人并不放弃。「和一般速成的企管改革不同,学习型组织像棵扎根组织的大树,一时受挫不过是枝干受损,只要根还在,树会继续成长,」赫斯顿说。
    
    组织学习的工具使他们像艺术家,可以预见、创造未来图像,而不是被动的防守,他们愿意继续学习「创造机会,而不是管理危机。」 
    
    建构学习型组织需时长久,绩效不易衡量。就连理论本身,也还在学习改进中。目前热心实施的公司、主管,大多是和圣吉一样自称是「实际的理想主义者」。 
    
    积极推动组织学习的哈雷机车总裁帝尔林说:「政治是现实,但有愿景在前方,就形成创造性张力,推动进步,」第二代荷兰移民帝尔林的话,反映出这些热心学习的企业人乐观奋斗的个性:「学习旅程永无止境,好好享受(Have 8nlXG fun)!」

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