前言

 

    二十一世纪全球竞争，产业结构丕变，游戏规则重写。英雄成败将，奇兵创新局。在变动中落后的企业，急于追赶；今天得意的公司，生怕明日落马。美国的企业纷纷思索突破生存变局，永续发展的方法。美国壳牌石油总裁卡洛发现：学习是应变的根本。ＧＳ科技觉悟：只有每个人重新、从心学习，组织才能彻底改变。福特汽车、英特尔、克莱斯勒、惠普、摩托摩拉，美国排名前二十五的企业，纷纷行动，要将企业转变为学习型组织。他们的行动已有哪些成果？遭遇哪些难题？同为世界经济场上的竞争者，台湾企业可以从中学到什么？

    

    初春的波士顿，花叶未发，仍显萧瑟。但学习的气氛，在这美国最古老的大学城，热络非常。除了哈佛大学、麻省理工学院（ＭＩＴ）等学府的莘莘学子之外，更有从全美国及世界各地飞来，展开人生另一场重要学习的各界人士。

    

    「我们的国家正经历一场空前的剧变，教育也必须彻底变革，」南非那塔（Natal University）大学校长高尔莉声调高昂地说，南非像个新生儿，要重新学习，而肩负教育重任的老师，更要重新学习。 

    

    瘦瘦高高的企管顾问福瑞曼森，远从冰岛飞来：「我只不过坐了五、六小时飞机，你们台湾的学员，可飞了二十几个小时！」 

    

    离福瑞曼森不远，台湾飞利浦执行副总裁许禄宝，正埋首勤记笔记。他指出，飞利浦一直想把组织变成各个小智能体，从推动全面品管、争取戴明奖，一路下来，「虽然由不同的形式切入，但都是要让员工学习。」提早一天到波士顿的许禄宝，已拜访了几位ＭＩＴ学者，洽谈合作可能。 

    

    人声鼎沸的会场里，美国财星五百大的重要公司主管摩肩擦踵。英特尔的经理趋前和摩托罗拉的主管握手，亚美和石油的人坐在壳牌石油的人旁边，福特汽车、克莱斯勒汽车的主管互开玩笑，飞达快递、ＥＤＳ、３Ｍ等不同行业领袖，热络地交换意见。 

    

    这是由ＭＩＴ组织学习中心主办、名为「永续转型」的研讨会，讨论如何透过学习，厚植组织实力，以建构「未来最有竞争力的企业?学习型组织」。

    

颠覆管理传统

 

    「在史隆管理学院（Sloan School)的十几个研究中心中，组织学习中心是市场接受度最高的之一，」史隆学院资深助理院长怀特指出，组织学习是个还在发展中的理论，很多想法还不甚具体，能有这么多重量级企业鼎力支持，和领导人彼得．圣吉的个人魅力有相当关系。 

    

    台上，刚和家人滑雪度假回来的圣吉，红通通的脸配红发、碧眼，畅谈他昨晚才想到「永续转型」有多吊诡。没有讲稿、不借助投影片，圣吉在台上不停地走来走去，只有在问听众问题时，才停下来凝神静听。台下听众急切地询问建立学习型组织的实务问题，圣吉给的，却常不是一个简单明快的答案，而是几个新的思考方向，甚至是丢给听众更多的问题。 

    

    「工业文明的后遗症之一，就是大家都只想要特效药，」禅修多年，极推崇东方文化的圣吉，用中文「学习」的字义来说明：学习像幼鸟学飞，要不断的练习，直到成为潜意识般熟练。 

    

    对每天面临生存竞争、急于找答案的企业人而言，圣吉的风格及理论，都不是他们所惯见的。不作预测、少谈绩效，这位话声温和、亲和力强的四十八岁学者，颠覆了工业文明的经营管理传统。 

    

    「工业革命加深了专业化程度，加深了社会的分化，更加深了人类思想的割裂……与现代管理系统有关的每一件事情，都根源于这种分割的思想上，」圣吉认为，分工、片段、分裂的思考方式，使人无法探究隐藏在事物背后的系统结构运作的巨大力量，结果一个片面的解决之道，造成更多的新问题。从全球环境危机，各国政府困境，到企业成长问题，都肇因于此。

    

「二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世纪的成功关键，有很大不同，」别人谈竞争，圣吉谈合作；企业追求利润，圣吉强调使命；大家关注领导人风格，圣吉却直言：「企业不能再只靠像福特或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。」

 

    这套看似缓不济急的理论，却在企业界引起热烈回响。二十家美国顶尖的企业?包括福特汽车、英特尔、克莱斯勒、亚美和石油、壳牌石油、惠普、摩托罗拉等在财星杂志美国五百大排行前二十五名的企业，每年各赞助圣吉主持的「ＭＩＴ组织学习中心」八万美元经费，并由学习中心的研究人员到各公司，和现场员工一起实验如何将公司转型成学习型组织，这些举足轻重的企业，为什么热中加入这场尚未完全成熟的实验？ 

    

    主因是知识世纪变革浪潮的呼啸威力，排山倒海扑面而来，对企业冲击之大，无与伦比。产业结构改变，游戏规则重写，英雄成败将，奇兵创新局。在变动中落后的企业，急于追赶；今天得意的公司，生怕明日落马。所有的人都在摸索新环境的生存之道，而「我们相信，学习是应变的根本之道，」负责逾两百亿美元营业额（台湾第一大公司中油的两倍）的美国壳牌石油总裁卡洛表示。

    

    两年前卡洛接下总裁位子时，美国壳牌石油正处于变动环境造成的空前困境中。石油价格滑落，一向获利丰厚的美国壳牌公司营运大受影响，一九九一年的油品营运更出现一亿多美元的亏损，两年内裁员一万多人，人心惶惶。

    

    「大家问我：怎么办？问题是，我也不知道怎么办，」头发剪得极短、露出高额头及犀利眼神的卡洛，感叹地说，从进壳牌的第一天开始，就兢兢业业地学习，一步一步地攀爬组织阶梯，好不容易到了最高层，忽然环境一变：「过去三十年努力学来的，全成废物。」

    

    经过内部再三讨论，研拟出重大对策，推动的结果发现，没有学习，就不可能有新组织、新作风。「我们要让员工有学习的能力，而不是训练他们技能，」卡洛亲自推动学习型组织，并请ＭＩＴ学者和壳牌员工一起努力。

    

反败为胜 

 

    面对剧变的企业，尝试各种方法求生。「我们试过所有的ＲＥ－组织重整（re-structuring）、流程改善（re-engineering）、做法重整（re-doing）等等，都快被层出不穷的新运动整死了，」钢铁老厂ＧＳ科技公司副总裁赫斯顿两手一摊说，这些改革虽有些效果，但企管顾问走了，他们就不会做了。ＧＳ科技的人最后觉悟：「只有每个人重新、从心学习，组织才能彻底改变。」

    

    面对市场萎缩、劳资关系恶劣、每天接到恐吓信的ＧＳ科技总裁克许曼，最后到ＭＩＴ找圣吉，劈头就问：「要不要一只『狗』做实验？像我们这样问题重重的公司，才真能测试你的理论。」

 

    传统产业力图反败为胜，成功的新兴产业，在变动不停的知识世纪，也充满危机意识。摩托罗拉全球组织学习发展主任琥珂(Susan P. Hooker)说，两年前的一个主管会议上，摩托罗拉总裁对着三百八十位主管念一家高科技公司的故事?高成长、高获利、高技术能力，「我们都以为他在说摩托罗拉自己的故事，」故事近尾声，琥珂和她的同事才惊觉，这是ＩＢＭ出现大额亏损前两年的故事。「我们胆敢自满吗？」总裁费雪凝重地训示。

    

    时任摩托罗拉大学企划、训练主任的琥珂，积极寻找管理新知，最后找到组织学习。「没有其它的工具可以让我们处理今天这么复杂的情境，」她说，这套理论探讨现象背后的本质，又提供实践的工具，给人一个希望：自己就有能力推动改变。 

    

起伏学习路 

 

    圣吉强调，个人经历彻底的转型，才可能有学习型组织。这些侃侃而谈的组织学习先驱，都曾走过起伏的学习路。

    

    组织学习相信问题来自自己本身，解答也来自自己。ＭＩＴ的研究人员到ＧＳ科技两个礼拜后，对总裁克许曼说：「我们找到问题根源了?那就是你！」克许曼当场愣住，「好象被人一拳打重要害，」克许曼指着自己的胃回述。平静之后，他走到镜子前看自己良久，终于承认他从不倾听属下，在还不知道问题之前就急着给答案：「过去主管是英雄，永远有正确答案；现在的主管应该是探索者，和员工一起找正确的方向。」 

    

    组织学习要求每个人开放自我，与人沟通，连最高主管也不例外。「这是个痛苦的转变，」全身线条刚直的美国壳牌总裁卡洛说，过去最高主管只要下命令，现在必须与员工沟通，激发员工潜力。但三十多年来习惯不露情绪，现在突然要在员工面前坦承自己的价值观，刚开始非常困难，也因技巧不足而有被误解的可能。美国壳牌发生困难时，他试着向员工解释公司面临困境，不能再像过去有丰厚的保障，结果许多人误解为他要进一步裁员，引起相当的恐慌。

    

「资深经理人现在要学习很多新的管理技巧，」卡洛说，透过共同学习，美国壳牌得以克服环境剧变。去年净利成长三四％，逾十一亿美元。

 

    学习型组织要求团队合作、权力下放。「挑战公司治理的模式，改变权力结构，」卡洛强调，一定要让公司上下都了解，这样做对每个人都会更好，否则「将成为政治问题。」 

    

    ＧＳ科技即因没有让大多数的人了解，而让努力受挫。去年底工会改选，支持组织学习的工会领袖被罢免，新当选的领袖下令中止深度汇谈等组织学习的工作。「我们被视为一个小圈圈，外面的人觉得不安、不信任，」赫斯顿坦承，他们错在没让全公司的人参与，但对于一个天天三班运转的公司，如何找到适当的时间、地点进行全员沟通，是一大难题。 

 

加强沟通

 

    建构学习型组织非一朝一夕可成，初期有时可能因调适问题，表现反而不如以往。因此特别需要与上司沟通，以免产生反效果。

    

    负责福特新车?林肯大陆型轿车的项目小组，采用组织学习方式进行，尽管推出效率、产品品质广受好评?几乎打破福特内部产品发展的每项纪录，品质不良率也比一般新车少二○％，因而省下六千五百万美元的修改预算。但项目领导人赛门却被主管提议提前退休。赛门不愿明指原因，但检讨整个项目，他指出：「我应该多花时间向公司的重要人物，解释学习型组织的好处。」

    

    赛门表示，一般新车型在设计初期，平均有一百五十多个工程错误，而初试组织学习的林肯大陆小组，错误有五百多个。那时他们以为只要成果好就足以说明一切，不必多费唇舌解释、沟通。小组埋头苦干，结果「与众不同，让人不舒服，」赛门承认。

    

    圣吉检讨这些例子，提醒有意进行组织学习的公司，要特别注意两点：一、注意与整个大系统的互动；二、进行中要尽可能与更多人沟通，并随时让上司了解状况。

    

杠杆人物

 

    推动学习型组织，该由谁负责？什么样的人可以起领导作用？圣吉指出，有三种人最能起杠杆作用：企业最高负责人、基层主管、内部网络联机人（Internal  Networker）。

    

    最高负责人有两大任务：建立公司机制、与员工共塑愿景。

    

    「过去我的角色是总司令，下命令；现在我是组织生态学家，提供一个支持成长的环境，」美国壳牌石油总裁卡洛指出，学习不能靠上面命令，因此要创造一个环境，让大家自然而然地乐在学习。 

    

    共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量，使工作变成追求比工作更高的目的，因而激发「创造性的学习」。

    

    哈雷机车致力营造快乐、自由的生活形态，「哈雷经常被外界称做『美国的成功故事』，主因是员工致力开发每个有助公司成长的机会，而他们努力的原因，是在这里工作很有趣！」已作祖父的哈雷总裁帝尔林，仍经常穿皮衣去飚车：「哈雷员工都觉得，每天做同样的事，不但无趣，更没有附加价值。」快乐的员工常常志愿到为顾客所设的哈雷俱乐部当义工，俱乐部里崇尚的，也是快乐、自由的生活形态。 

    

    基层主管则是实际做事的人，他们直接处理人及资源，可以将理想付诸实现。例如福特汽车前任产品经理赛门，将组织学习运用在新车型的发展，成功推出林肯大陆型轿车。

    

    内部网络联机人可以将组织学习的观念散播开来，并找出真正热心的人，给他们资源去尝试。内部网络联机人在组织内并不引人注目，反而比主管容易听到真心话，知道谁真正对组织学习感兴趣。他们必须熟习公司政治，知道谁和谁关系如何，可以怎样动员。他们在公司内也必须诚信可靠，足以动用资源支持有心做组织学习的同仁。 

    

    这三种杠杆人物，很重要的任务，是协助在组织内建立一套机制，让成员透过这套机制来讨论、参与，练习各种学习工具。

    

学习工具

 

    圣吉等人汇整相关学者的研究，列出许多学习工具。圣吉指出，不同公司、在不同阶段、要用不同工具：「新的疆域就在眼前，但每家公司前进的路径都不同。」

    

    高成长的摩托罗拉，选择「情境企划」(Scenario Planning)为工具。琥珂表示，摩托罗拉的营业额，在七年内，从八十二亿美元，跃升至二二二亿美元，成长了近三倍。高成长带来新的疑虑：成长能继续吗？组织架构足以撑持这样的成长吗？如何吸引一流人才、激发员工潜能？在未来成长的核心考虑下，「情境企划可以帮我们预见未来，」琥珂表示。 

    

    情境企划是一群人一起商讨未来的情况可能会如何。在每个人提出的可能性中，其实就披露了个人对公司优缺点、对整体大环境的看法，每个人不同的思考与心智模式，表露无遗。「个人的心智模式，就像相机的镜头，我们透过它来看世界、看自己，也因而常限制了眼界及发展的可能，」琥珂指出，透过情境企划，大家重新建立一套新的看世界的假设。新的镜头，将大过每个个人的小镜头，采取的行动，气势也大于以前。

    

深度汇谈

 

    面临内外危机的ＧＳ科技，则选择「深度汇谈」这项工具。 

    

    一开始，ＭＩＴ的辅导员带ＧＳ科技的三十位经理、劳工领袖到一个度假圣地做第一次对话。第一天开始不到两小时，劳资双方开始对骂，三、四十年的成见、仇恨一爆即发，各种脏话尽皆出笼，最后不欢而散。经过一夜冷静，第二天辅导员带着大家运用各种深度汇谈的工具?推论阶梯、悬挂假设、因果循环、情绪罐子等，劳资双方发现，无法对谈的主因，在双方成见太深，对对方有预设立场，没有人在听，只忙着骤下结论、打倒对方。

    

    往后一年，这三十五人每月固定对谈, 每次三个小时，「我们才真的开始在谈事情及其成因，而不是对骂，」副总裁赫斯顿说。

    

    「以前，任何可能威胁到工人权益的话题出现，例如外包工作，我们站起来就走。现在，我们无话不谈，」工会干部克拉克表示。工作绩效开始改善，工业安全更是进步显著－四八五人因公伤亡降至零。一九九二年，对钢铁业愈来愈没兴趣的母公司决定卖掉ＧＳ科技，新买主因ＧＳ科技良好的劳资合作而介入。「没有深度汇谈，早就没有这家公司了，」柯许曼笑得很开心。

    

    ＧＳ科技的努力，后来因工会其它成员的不信任，一度受挫，但克夫曼等人并不放弃。「和一般速成的企管改革不同，学习型组织像棵扎根组织的大树，一时受挫不过是枝干受损，只要根还在，树会继续成长，」赫斯顿说。

    

    组织学习的工具使他们像艺术家，可以预见、创造未来图像，而不是被动的防守，他们愿意继续学习「创造机会，而不是管理危机。」 

    

    建构学习型组织需时长久，绩效不易衡量。就连理论本身，也还在学习改进中。目前热心实施的公司、主管，大多是和圣吉一样自称是「实际的理想主义者」。 

    

    积极推动组织学习的哈雷机车总裁帝尔林说：「政治是现实，但有愿景在前方，就形成创造性张力，推动进步，」第二代荷兰移民帝尔林的话，反映出这些热心学习的企业人乐观奋斗的个性：「学习旅程永无止境，好好享受（Have 8nlXG fun）！」