正大企业大学副校长王峰一直觉得自己挺幸运——今年，正大集团向旗下正大企业大学投入3300万元，让正大企业大学的人才培训与开发项目从卜蜂莲花超市拓展到正大集团旗下农牧、食品加工、房地产等领域。

 

    3300万元，远远高于过去三年正大集团给正大企业大学的2600万总投入。

 

    但幸福总是相似，不幸却各有不同。

 

    在经历了培训体系变革、优秀人才流失等难题后，正大企业大学正逐渐成为正大集团业务发展问诊开方的“医院”与人才储备基地。不过在正大之外，国内其他企业对企业大学的定位规划，仍显得混沌一片。

 

    事实上，企业大学这个事物一经诞生，便经历“野蛮”成长。整个上世纪90年代期间，欧美国家每天都在诞生至少一家企业大学，约80%的世界500强企业均建立企业大学。然而，当企业大学潮流吹进中国大地时，似乎却遭遇水土不服——在发展定位方面，它属于纯粹的企业培训中心，还是推动企业战略变革的利器？在经营模式方面，是依附企业投资存活，还是改走商业化经营道路？就长远前景而言，它能否承担企业管理文化传承重责，还是沦为企业削减经营成本的牺牲品？

 

    如今，国内的企业大学正悄然走在自我蜕变的十字路口。正大企业大学的变革之路，或许能提供一个参照的样本。

 

变革促“新生”

 

    2007年，正大企业大学诞生伊始，王峰只能走一步看一步。

 

    当时卜蜂莲花超市刚经历2004-2007年发展停滞期与员工流失潮，在易初莲花更名为卜蜂莲花后，正大集团董事长谢国民喊出“十年千店计划”，随即将正大集团的“零售精英”干部培养计划交给正大企业大学执行。

 

    所谓“零售精英”干部培养计划，即通过培训一大批全日制大学三、四年级大学生，给卜蜂莲花等正大集团旗下零售企业输送合格的部门主管。

 

    然而，“零售精英”干部培养计划实施初期，并不顺利。

 

    彼时，正大企业大学招募首批12位大专毕业生，在老员工言传身教一年后，他们踏上卜蜂莲花部门主管的岗位，但没过多久，其中5位毕业生选择离开。

 

    “没想到培训效率如此不佳。”这让王峰开始反思企业大学的生存发展难题：如果仅仅是为卜蜂莲花输送部门主管储备干部，后者能否胜任这份工作？如果没有给予大学生足够明晰的职业发展规划，他们是否愿意长期留在卜蜂莲花？如果企业没有一个允许新员工犯错改错的管理氛围，从企业大学毕业的新员工如何敢将培训知识“学以致用”，创造出色业绩？

 

    “我们不想把大学生培训成类似流水线上的螺丝钉。”王峰说道。

 

    与此同时，正大集团董事长谢国民也给正大企业大学提出明确要求，一个大学毕业生应该在30岁时成为公司助理副总裁级别以上的高管。

 

    2009年，王峰决定对企业大学进行“变革”，先是将招生范围锁定为拥有学生会干部经历的普通大学毕业生，给培养高级管理人员做储备；其次是给每个参加培训的大学生规划未来5年在卜蜂莲花的职位晋升路线，如果顺利通过层层考核，大学生在工作5年后从部门主管晋升为店长，经营年收入2亿元的超市并管理数百位员工。 

 

    然而，当正大企业大学培训大学生数量超过千人时，王峰忽然发现，国内企业大学发展的瓶颈开始降临。简而言之，就是“特色多，但系统性不足”。

 

    特色多，即企业大学总能找到各种办法满足企业所赋予的“任务”，而系统性不足，是指企业大学始终缺乏一整套员工持续培训规划与激励机制，让每个从企业大学毕业的员工充分发挥各自的优势，并找到个人职场发展方向。

 

    在企业大学的管理架构上，培训数十名大学生的管理架构，和培训数百位大学生也完全不一样。而王峰能做到的，是先联合卜蜂莲花人力资源部门重新完善员工业绩考核标准，按照员工价值观、业绩能力与领导潜质三个考核方面，将员工年度业绩考核分成A、B、C三档，其中C档表示个人能力出众，B档表示个人能力出众同时还能指导别人，A档则是个人能力出众与具有团队领导潜力，还善于使用能力出众的人。同时人力资源部门还针对老员工特设一个A+档，给予那些敢于使用能力超过自己的年轻员工，以促进企业内部新老交替与管理创新。

 

    “但企业大学也希望能给卜蜂莲花带来一种宽松的企业管理文化，允许新员工在犯错改错过程逐渐进步。”他透露，目前企业大学在设计培训项目时，会刻意让大学生用创新去解决卜蜂莲花正面临的某个业务难题，并在业绩考核时重点考察他是否把培训知识运用到实际工作，是否取得出色业绩。 TECH.92JN.COM

 

    去年，王峰决定引进“外脑”，将领导力管理培训系列外包给专业培训机构。在他看来，最早入学的大学生已接近完成5年职业发展规划，很多已成为卜蜂莲花店长，现在是培养他们的企业家精神与领导力能力的时刻。

 

优秀人才难留？ 

 

    在王峰心里，正大企业大学不应仅仅着眼在给“零售精英”干部培养计划输送成百上千的“合格”储备干部，他需要的是培养“优秀”的储备干部。

 

    优秀储备干部往往给卜蜂莲花带来意外的收获——在一次改进物流的培训项目里，一位储备干部成功将货物物流供应次数从一天一次变成一天两次，并将大包配送改成小包配送，短短一年给卜蜂莲花超市减少约9700平方米的货仓面积，直接让企业省下2700万元库存成本；在近期的加强大供应商合作培训项目里，一位储备干部尝试卖家与超市联合促销，与展位优化相结合，让都乐香蕉通过卜蜂莲花超市销售的市场份额从原先的5%增长至约25%，仅在上海地区销售额增加近17倍。

 

    然而，随着优秀储备干部陆续脱颖而出，如何留住这批人才，却让王峰一度感到苦恼。

 

    此前，他曾经历过2004-2007年卜蜂莲花业务发展停滞期的人员流失，当时高薪请来的70多位MBA硕士生由于看不到职业发展空间，纷纷离开易初莲花。 

 

    如今，历史似乎再度重演。一些被考核为B档的员工认为“自己既然有能力带领其他员工共同完成出色业绩，就等同于拥有能力做管理层领导”，最终选择离开卜蜂莲花，去其他零售超市另谋高就。

 

    为此，王峰建立一套企业大学学员回访制度，定期通过学员沟通交流，随时欢迎他们“归队”，至于考核成绩为A档的优秀员工，卜蜂莲花则尽力挽留。

 

    据王峰介绍，目前从正大企业大学毕业踏入卜蜂莲花工作岗位的培训生约有331位，今年预计还有400-500名毕业上岗，但整体员工流失率控制在5%以内。

 

    “但是，在正大企业大学自身考核标准里，现在提到培训生保留率的次数越来越少，更多会提到优秀率。”王峰说道。他希望这个数值能超过20%。

 

    不过，王峰必须拿出更多的员工激励机制去留住优秀储备干部，单靠5年职业成长规划，未必能打动后者。

 

企业大学之惑

 

    如今，王峰正在和卜蜂莲花人力资源部进行沟通，希望能给予一批优秀储备干部快速晋升的机会。通常情况下，一个储备干部从部门主管晋升为副店长，需要5年时间，但如果员工通过将培训内容学以致用创造出色业绩，知识水平与工作经验又足以胜任更高管理职位，王峰希望这个晋升周期能缩短至3-5年。

 

    他的想法，很快得到卜蜂莲花最高决策层的支持。

 

    除了王峰经常被邀请参与公司高层会议，将企业大学所发现的人才培养各类问题通过决策层集体智慧共同解决，正大集团董事长谢国民也时常过问企业大学的每个重大培训项目，并委派次子——正大集团副董事长谢铭鑫副兼任正大企业大学校长。

 

    “企业创始人的重视与支持，对企业大学的发展至关重要。”王峰指出。按照正大企业大学每年培养一位大学生需要近4万元计算，目前正大集团为整个零售精英干部培养计划投资超过千万元，一旦部分优秀储备干部流失，等同于正大集团白白浪费大把资金。

 

    但正大集团董事长谢国民对此不以为然。在他看来，如果正大企业大学培养出来的毕业生被竞争对手“高薪挖走”，反而证明正大企业大学培养出来的毕业生都是真正的零售精英干部，要为留住优秀储备干部而做出改变的，或许是企业的员工激励制度。 

 

沉沦还是涅？

 

    长期以来，上海交通大学海外教育学院企业大学联盟办公室顾问郭金山一直致力于创建国内企业大学成熟度的评估标准。为此他走访国内众多企业大学，却发现部分企业创始人以参与企业大学培训项目的员工数量、企业大学年培训课时等硬性数量指标，作为企业大学是否出色的评估标准。

 

    “在这种评估标准下，企业大学的使命就变成为了培训而培训，没人监督培训效果是否达到预期。”一位国内大型企业企业大学负责人透露。 

 

    去年12月，交通大学海外教育学院发布了国内首个研究企业大学成熟度模型的企业大学研究工具。在测试国内企业大学成熟度时，企业大学与公司之间的战略整合度、组织协调度、体系完善度与运行有力度各自占比20%，关乎员工能力提升与职场晋升的职能拓展度与效益彰显度则分别占比10%。

 

    这个成熟度模型一经面世，上述企业大学负责人私下议论说，部分评估标准与欧美企业大学存在相当差异。如欧美企业大学在自我业绩考核时，更强调企业大学能给员工整个职业生涯带来多大的个人能力提升空间。

 

    “这种差异，可能和国内企业大学处于萌芽发展期有关。”在王峰看来，近年，携程、光明乳业、复地集团、海信集团等400多家知名企业纷纷设立企业大学，其中不乏跟风设立的。如今，有些国内企业大学发展方向，正迈向十字路口：要么依附在企业特定的发展目标下，沦落为纯粹专注员工技能培训的培训中心；要么在取得一定知名度后，改走商业化经营道路，变成一所对外销售设计课程的咨询公司类企业大学；或者干脆为企业某项收购兼并而转型，如一家国内企业收购海外公司后，通过设立企业大学向境外被收购公司管理团队输出企业管理文化。

 

    但是，由于企业大学与企业整个战略变革使命渐行渐远，一旦企业遭遇业绩不佳而缩减经营开支时，上述三类企业大学往往容易成为牺牲品。

 

    “如果没有研究功能，就不能称为企业大学，充其量就是培训中心。这也是企业大学和培训中心的根本区别，前者应该是能给企业发展问题问诊开方的医院。”海信集团学院教务长谷云盛表示。海信学院成立之初便承担集团内部管理咨询职责。并通过调查反馈，做出一份《完善一线员工激励机制》的研究报告，在获得集团决策层通过实施后，员工流失率下降约11%，员工满意度提高17%，工作效率提高约16%。

 

    在王峰看来，企业大学要生存发展，必须给企业融入培训文化，并将培训需要纳入员工的业绩考核，与职业晋升挂钩。就企业管理层而言，要成为一个领导者，必须参加哪些培训、必须给别人怎么样的培训，都将记录在人事档案里，没有这些培训经历是不可能得到提拔。

 

    从这个角度看，企业大学的终极使命，应该是传承企业管理文化的载体。但相比境外企业大学校长主要由企业创始人担任，国内的相关案例屈指可数。目前仅有携程CEO范敏、海信集团董事长周厚健等少数企业创始人兼任企业大学校长，其他企业大学还是由企业某部门主管负责管理，而由企业创始人担任企业大学校长，在传承企业管理文化方面效果更直接。

 

    “如果有一天，一家国内企业大学在设计培训项目时，企业创始人与部门主管主动要求参加、人力资源部门找到企业大学项目组探讨如何解决企业当前业务发展困难的特定培训内容，企业大学才算是在企业内部拥有不可或缺的地位。”上述企业大学负责人表示。