一边是车间几百号人在家息工，另一边是30多名工人技师日夜奋战在试制第一线。这是在中国南车集团公司眉山车辆厂一次新产品研发中，具体承担试制任务的车间出现的现象。“我恨不得把他们一个人掰成三瓣使，可又不能啊！”车间主任困惑地对笔者说。而在家休息的青工小张却轻松地对笔者说：“我也希望能多学些技能，参与试制，可没人让啊？”

 

眉山车辆厂是我国502家国有大型企业之一，跟许多国企一样，这里也缺高技能人才。加速培养高技能员工队伍不仅是企业急需的，也是员工热盼的。要是能把高技能人才身上的绝技，像“拷贝文件”一样完整地“复制”到其他员工身上，这对企业、对个人不都是一件好事吗？许多人都这么想过，可后来发现，在现实中做起来却不是这么简单的事。

 

等大多数企业纷纷建立了技师、高级技师评聘制度，并给予被评聘者较高的待遇后，不久人们就发现，被评聘者中有人脱离了原生产岗位高升了，所担任的职务与自身掌握的技术再也无关；其中虽也有人依然在原岗位“单打”，但却很难发挥技师的作用，技术难传播、绝技难流传。另外有个事实也不能忽视：由于受“身份”的限制，工人技师不能参与到产品的设计、研发等“干部”工作岗位上，他们丰富的实践经验很难在生产的初期得到推广和应用。

 

在调查中还发现，有些企业对技师的评聘仍然沿袭过去传统的员工培训体系：即一名青工从参加工作到成长为技师，至少要经历初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等不同等级的培训和考核，即便是顺利按期完成也要历经10多年，合格后才有资格参与技师评聘。在不少企业，技师的评聘仍然有计划和名额的限制，青工再有本事，年头不到就与评职称无缘。这不能不说是阻碍青工学技术的主要原因。

 

如何发挥技师作用，让他们的绝活得以“拷贝”流传？这已成为越来越多的企业管理者关注的问题。笔者在眉山车辆厂采访时发现：该厂已开始建立从培养少数高技能员工到全员的分级培训体系，着重在全员的多技能、多工种业务上加强培训。他们打破工种限制，实行轮岗为多岗位锻炼，同时，工厂培训机构加紧多工种培训，为员工掌握第二、第三工种技能大开绿灯。在评聘技师的同时，工厂还开展“准技师”的评聘，把符合技师标准但因名额因素没有聘为技师的员工由车间聘为“准技师”，享受技师待遇。

 

如此做法，使该厂员工看到了学技术、当技师的前景。长此以往，技师“拷贝”绝技还会难吗？