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七年推广“第五项修炼”的体会

七年推广“第五项修炼”的体会

作者:
傅宗科
来源:
学习型组织研修中心
2017/12/17 18:32
编者注:本文是北京太极鸿达信息公司总经理傅宗科先生为台湾羽白国际管理顾问公司主办的“2002 学习型组织行动研讨会”撰写的论文,回顾了自己七年来推广第五项修炼理念的历史和一些体会。本中心经授权刊发此文,以飨会员。
 
    2002年10月,刘兆岩先生到北京,告知十一月台湾同仁要举办研讨会,约我写一篇学习型组织在中国大陆发展情况的文章。但我收集了部分相关的文章,都觉得有失偏颇,不能反映大陆在推广学习型组织工作的真实情况,所以我就想收集各方面的讯息写一篇全面的文章。由于目前手上所收集的资料很不完整,故我先写一篇本人在七年推广工作中的体会与同仁们交流。
 
    我是杨硕英先生的学生。那也是一次偶然的机会,看到“杨硕英博士清华大学讲习会”的消息,好奇心驱使我报名参加了二次六天的讲座。讲习会参加对象多数是清华大学经管学院的学生和青年教师,在第一期学习中, 我是唯一来自企业的学员。六天课后,使命感、责任感和个人愿景的召唤,让我做出一个志愿决定,“用十年时间,致力于学习型组织五项修炼企业管理方法在中国大陆的推广、培训、普及。”我少年时曾萌发“一生中要做一、二件有益于时代的事”的志愿。第一件事的实现,是我选择了明代著名地理学家、文学家的作品《徐霞客游记》路线的踏勘考察。1982年2月至1987年1月,历时四年多、行程八万五千余里完成了这条路线的实地考察,记录了这条路线上的新貌,期望给后人再留下一份二十世纪八十年代的新记录。在我寻求人生第二个重要目标的时候,接触到了杨硕英先生,接触到了《第五项修炼》。八年部队院校的生活,四年旅游考察的历程,北京大学三年的进修学习和其后创办公司接触企业的阅历,使我感觉到中国企业需要这套方法,在中国推广这套方法将有益于中国社会的进步,是顺应时代潮流的。使命感、责任心和愿景的驱使让我做出了决定,带着北京太极鸿达信息公司的同仁踏上了预计十年推广普及学习型组织第五项修炼管理方法之路。
 
    进入一个不熟悉的领域,做一件大家都全新的管理方法的推广普及,着实是不容易的。我首先做了三件事:首先是宣传,让人们能够了解这套现代管理方法。我约请记者采访杨硕英教授,在科技日报、经济日报发表系列介绍文章,介绍学习型组织?五项修炼企业管理的理论与方法,在中央人民广播电台播出专访。其次是找谁能配合作这件事,讲这门课,谁能指导合作。我拜访了中国企业管理协会袁宝华会长、潘承烈副会长,中国国际文化交流中心谢攸i理事长,得到了他们的全力支持。另外,我还了解到彼得?圣吉的老师佛睿斯特的系统动力学理论,曾在八十年代引入我国,目前国内有一批学者正在从事研究和教学,于是我就通过中央党校的教授联络了这些在北京大学、清华大学、航天大学、中央党校、林业大学、复旦大学和台湾的各位管理学专家教授,并从上海三联书店、台湾等地邮购第五项修炼著作,提供给教授们备课。第三是,联络国内一些企业,将学习型组织第五项修炼推荐给它们。最早推行这套管理方法的是在国内比较优秀的企业和一些高科技企业,首钢、宝钢、四通、联想都是最早接触该讯息、最早参加的企业。
 
    在其后推广、培训、普及的过程之中,我们采取了以研习班为窗口,面和点结合的办法。面上主要是在报刊上、互联网上发表文章,开辟专栏,广告招生等等。研习班从1996年9月第一期开始,每月一期一直持续到2001年底,共办了5年多的时间。虽然,报刊广告宣传未能达到预期的效果,但为了使其产生持续的宣传效果,我们就始终采取走广告战略的方法。点上的工作主要是选择部分企业,对它们进行联络,发信函、传真,和电话沟通。到2002年,我们对工作做了适当的调整,开始偏重于和地方合作举办讲座,以及为企业做内部培训,采取了面拓宽、点到位的方法。
 
    七年来,我们始终把《第五项修炼》原著作为工作重点,以讲授应用五项修炼的方法为培训的主要内容,以理论点睛,活用方法,让学员参加学习以后能学以致用为目的,提倡少而精的培训策略。我们这样做是受二件事的感悟,一是“圣经”的感悟,“圣经”二千年长盛不衰,每个信徒都自觉的每天读一段“圣经”,每个礼拜天要到聚会的场所去听牧师的宣讲,但牧师依据的还是“圣经”原著,这样,人们便可以系统的学习掌握原著的精华,感悟指导自己人生的道路。 第二个感悟来自中国传统文化经典《易经》中一段很精辟总结的话,那就是《易经》的“三易”:“变易、简易、不易”。世界是在永恒的变化之中,世界事物之中唯一不变的就是变。这就需要人们在千变万化的大千世界中随时应变,在学习之中适应变化,顺应变革的舞步。但在变化之中,依然有规律可以遵循,圣贤哲人在研究变化后,总结写出了经典著作,其中如圣经、易经所以经久不衰,还有《第五项修炼》问世后被誉为“21世纪管理圣经”,在全世界企业管理界产生广泛影响,就是因为它们揭示了社会的自然法则,让人们能掌握简易的方法去应付变易的世界,体悟不变的道理。基于这种心智的影响,我们在做工作时就围绕着《第五项修炼》原著,借鉴吸收《第五项修炼——实践篇》和《变革之舞》书中的精华作教学。同时,还专门有同事做课题研究,围绕着教学为企业的自主培训服务,编著了《‘第五项修炼’300问》。《‘第五项修炼’管理法则》、《‘第五项修炼’训练教程》、《‘第五项修炼’教学大纲》等著作和书稿,同时也引进国外一些优秀的管理著作。
 
    七年来我感悟最深的是,学习型组织五项修炼管理方法,是一套没有固定管理模式的管理模式,它必须从内部开始,融入企业文化,然后再提炼出具有本组织独有特色的企业文化和管理模式。当然,真正在企业内部推广起来确实有一定的难度,因为它和传统管理技术的关系不是改良,而是变革,它们在思想观念、心智模式、领导作风、工作作风上都有很大的区别。
 
    我们这几年举办“学习型组织?五项修炼”企业管理研习班,每次都是三天时间,系统思考讲授六个小时,其它四项修炼每项半天时间,学习型组织背景概念、如何创建学习型组织的策略各1小时。来学习的多数是企业厂长经理和企业的中层业务主管,课程内容对大家很有吸引力。在持续进行的六年中,研习班上很少有人旷课外出,对课程不满意或提出异议的现象也没有出现过。研习班以后,有一部分企业还联系我们做了内部培训。但我们在跟踪访问过程中发现,在参加过研习班培训的企业中,仅有1/3的企业开展了企业内部培训,而长期坚持作内部训练活动的仅为一小部分。在总结过程中我们发现这样三种情况:
 
    第一种情况,凡是深入开展活动,取得卓有成效的企业,都是主要领导重视,把创建学习型企业提到企业发展的战略高度来倡导推行,把学习和训练纳入工作计划,作为职能部门工作的重要组成部分开展,以形成企业文化的主题内容。在学习训练之中,把学习应用第五项修炼企业管理方法与企业的实践结合起来,把企业的共同愿景与个人自我超越结合起来,把读书学习与模拟演练结合起来,在企业内部培养经专家培训的辅导班子,结合企业自身情况编写培训教材,深入浅出地开展培训,采取领导层、中层、基层,层层带动,全员参与地方法,形成了倡导学习型企业的气氛与环境,在工作中学习,学习中工作,带着问题演练,演练有助工作。目前,在大陆做的比较投入有山东小鸭集团、安徽江淮汽车、山东莱芜钢厂,他们都把五项修炼方法认真地作了演练,体会学习型组织的魅力,形成独具特色的企业文化和企业管理模式,吸引了很多同行业和其他行业的企业来观摩学习。(在这里我有一个不同的观点,在安东尼?罗宾成功学中,倡导向成功者观摩,模仿就可以成功。但学习型组织五项修炼作为一整套的方法,我认为将其做到位,整体搭配,有针对性的结合企业实际,解决、思考自己的问题可能更有利于企业建成学习型企业,这样创建的内生学习型企业,更能长期持续地成长,而不会因为主要领导或机构改革影响创建学习型组织的发展,也不会因为其他新的理论,新的培训模式,新的诱惑而中断创建学习型组织的活动,相反会因为处于学习状态,更能吸收新的内容,丰富活动的内容。)
 
    第二种情况,是领导层没有把创建学习型组织企业作为企业发展战略的重要组成部分,只是把学习型组织的概念、知识的学习作为企业培训的一项内容。很多企业仅停留在“知道了”,或是企业领导或中层干部已参加了培训这个层次,并没有在企业内部真正开展起来,员工学习也仅停留在了解概念或者让大家读书自学,这种情况又占一定的比例。分析其中原因,一是领导层的观点不到位,他们认为这种管理理论,是由西方总结提炼出来的,在美国,现代企业管理制度推行已有一百年,已具备了创建学习型企业的土壤,而在中国大陆,还不具备这个条件。这样,心智模式影响行动,其行动也就仅停留在“知道了”。还有一个重要原因出在中层,我们知道,企业管理培训是由企业的人力资源部、企管部和培训中心负责的,每个部门年初都有工作计划,在安排培训工作时,因为领导层没有下决心将学习型组织融入企业发展战略,职能部门也就只能作为正常的工作对待。在培训时,职能部门事务很多,尤其是在人手少的时候,我发现很多企业主管培训的人员都没有时间坐下来系统学习和接受培训,这样,片断的了解使得他们在事后指导组织活动时,就不可能持续地做到位,再加上其他新的工作任务还紧随其后,学习型组织培训的后期工作就不可能达到更高的效果。由于没有后续的培训交流、模拟训练、参加学习培训和推荐读书,有的企业就只能停在了“知道了”,书也不可能读完。
 
    除前二种情况外,还有另外一种情况。尽管企业主要领导或中层主管在参加学习班,系统接受学习型组织五项修炼培训后,有决心创建学习型企业,但由于企业工作比较忙,高层和中层之间交流的时间少,而任何一项培训课程从有意向,到达成意见一致,并付之行动,都需要经过认真的切磋,需要由领导决定,需要由中层职能部门配合落实。这样,高层与中层互相之间交流的机会,就会因为时间延滞而被逐渐推拖,学习以后的热情也随之降温,使一部分企业未能走上创建学习型企业之路。
 
    总结七年的工作,我还发现我们在培训方法和内容上还有一个不容忽视的现象:从美国到中国台湾、大陆,我们作推广、培训的同仁主体是学者、教授、专家,在内容上理论性、学术性、逻辑性偏强,而企业家所期望的那种能结合实际,并具有应用性、实用性、可操作性的内容就有些偏弱,我们往往站在理论角度、教学角度考虑问题较多,希望企业家和参训学员能够系统的掌握专业知识,但是老板心态少了一些,老板心态重视实惠实用实效,追求立竿见影,近期效果。还有一个需要重要的视角是,专家的知识厚度与企业人员的知识结构之间的差别。如果在培训中,专家只是让企业有一种依附、听命和聚精会神的投入,而不是让他进行同步思考来解决自己的问题,那么在培训、咨询之后,很多企业开展活动就进入不了状态,有的甚至中途夭折停顿下来。
 
    借同仁们聚会交流的机会,我把在七年推广实践中的肤浅体会与同仁们分享,让我们在今后的工作中合作共进。感谢兆岩先生提供这次学习交流的机会,也很愿与同仁们联络。

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