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《第五项修炼》的困惑

《第五项修炼》的困惑

作者:
陈雨思
来源:
学习型组织研修中心
2017/12/17 18:32
    在讲管理的汗牛充栋的书中,有一本畅销书,这就是彼得·圣吉写的《第五项修炼》。在这本书中,彼得·圣吉提出了管理的五项修炼,即“自我超越”“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“系统思考”,其中最核心的是“系统思考”。
 
    《第五项修炼》讲管理讲得很好,彼得·圣吉也很看重自己的这本书,因为他用“为人类找出一条新路”作为中文版序的标题,更重要的是,该书中讲的“系统思考”,是典型的以“要素和关系”为重心的“系统思考”,因此,我们的讨论从这本书开始。
 
    第一节 系统思考
 
    什么叫系统思考?系统思考可以说是看清系统复杂而微妙的结构的艺术。以熟习系统思考作为管理修炼,其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际,自己能够看清全貌,并掌握其中关键。
 
    要看清系统复杂而微妙的结构,必须依靠系统基模。什么叫系统基模?所谓“系统基模”是指系统的基础模型。在《第五项修炼》第六章的附录中,收录了九个系统基模,包括反应迟缓的调节环路、成长上限、舍本逐末、目标侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸠止渴、成长与投资不足。下面以“成长上限”基模为例进行讨论。
 
    所谓成长上限,是说在一个发展过程中,既存在促进发展的“增强环路”,也存在抑制发展的“调节环路”。增强环路导致快速的成长,却常在不知不觉中,触动一个抑制成长的调节环路开始运作,而使成长减缓、停顿,甚或下滑。
 
    怎样应用“成长上限”基模来进行系统思考,在《第五项修炼》一书中讲了一个美国神奇科技公司的真实例子。
 
    六十年代中期,美国神奇科技公司以独特的新型电脑创业。在刚开始时,公司销售业绩很好,最高管理者决定将制造作业由一班制改为二班制,并决定借钱来建造一座新的工厂。为了确定成长可以继续,他们把收益的大部分直接投入行销。
 
    因为销售业绩实在太好了,到了第二年,积欠交货的订单便开始愈积愈多。原先允诺顾客的交货期因此较原定8周延迟了许久。
 
    到了第三年,该公司销售人力增加了一倍。 但销售却开始下跌。到了第四年,销售业绩下降到了危机的边缘。
 
    这个时候,新工厂已开始上线作业。为了扭转销售逆势,行销经理举行了一个强力销售会议,他把绩效低的人员开除掉,提高销售奖励、增加特别折扣和新的促销广告。
 
    销售业绩又再上升。订单迅速上升。然而一年以后,交货期又开始拉长,起先为10周,然后12周、16周。
 
    大家重新开始辩论是否该扩大产能。结果还是批准增加一座新设施,但是文件才刚签署,新的销售危机就开始了。销售严重地下降,行销经理因而被革职。
 
   接下来一连好几年,换了好几个行销经理,相同的状况一再发生。
 
    另一隐忧也助长了这种情况的恶化。最高管理者开始害怕其他公司学会如何生产相同而具竞争性的产品,而慌乱地提出许多思考不周的产品改善构想。他们继续努力推动行销。但是销售从未再恢复到原来的成长率。该公司在尚未认清病因之前,便垮下来了。
 
    怎样应用系统思考来分析神奇科技公司的成败呢?现将《第五项修炼》一书中的讨论加以归纳。
 
    1.从最显著的变化形态开始着手,辨认系统属于何种基模。在这个实例中,一开始成长大幅窜升,但是渐渐慢下来,最后终于整个停止。这个变化形态是“成长上限”的典型症状。
 
    2.找出“增强环路”。在这个实例中,形成销售人力的规模—订单的数目—营业收入这种增强环路。
 
    3.找出“调节环路”。“调节环路”是影响客户的因素。在这个实例中,市场对神奇科技公司电脑的需求仍然强劲,而且并没有重大的竞争对手。把客户吓跑的因素是:交货期太长了。由此形成交货期—滞延—销售困难度—订单的数目—欠货的数目这种调节环路。
 
    4.正确的管理方针。此时不要尝试去推动增强环路,而要除掉限制成长的因素。这个因素是“交货期”,它存在于“调节环路”中。
 
    5.管理失误分析。在这个实例中,管理者的失误是努力去推动增强环路,他们尝试透过销售奖励、促销,与产品的重新包装,去再发动成长的引擎,但是没有注意到“调节环路”,没有找出存在于调节环路流程之中的杠杆解—“交货期”。
 
    为什么调节环路没有被注意到?
 
    (1)该公司偏重财务的最高管理当局,强调的是追踪销售、利润、投资报酬,以及市场占有率,对交货服务不够重视。 
 
    (2)当营业收入下降时,订单数目开始下降,交货期自然开始缩短,而使得该公司不易发现交货期的问题,就转而全力促销以改善收入。 
 
    (3)在第一次销售危机未来之前,交货期甚至已长达一年半以上。这种情形更令管理当局误认为,客户不在乎迟延交货。 (4)交货期产生的影响有一个暗藏的时间滞延。最初客户不满的言论只有很小的影响,然而这种影响会逐步扩散而广为人知,等到订单数目下降才去操心交货期的问题,通常为时已晚。
 
    从系统思考角度看,管理者的失误是错误的心智模式的结果。管理者的着眼点局限于财务,强调的是追踪销售、利润、投资报酬,以及市场占有率,对交货服务不够重视。由于这种局限思考,管理者当然看不清系统内存在的“增强环路”和“调节环路”,看不到“杠杆点”,更看不到系统内暗藏的时间滞延作用,当事情变得不可收拾时,管理者才发现它,可惜己无法挽回。
 
    如果按照系统思考方式,找出“增强环路”,找出“调节环路”,找出存在于调节环路流程之中的杠杆解—“交货期”。就可能扭转神奇科技公司的命运。
 
    第二节 系统思考的困惑
 
    在管理中倡导系统思考,有助于我们克服局限思考,建立联系观念 和发展观念,这对管理的提升,无疑是一大进步。这一大进步究竟有多大?要从系统思考的基础—系统基模来分析。
 
    系统基模表现的是什么?它表现的是要素之间在时空上的关系,这与将“要素和关系”表示为一个关系表或者微分方程并无本质区别。另外,找出系统的基模并不是目的,目的是要找出杠杆解,从而得到管理的办法,这样,普里高津、哈肯他们曾经遇到的微分方程求解的问题,又在这里出现了:怎样找出杠杆解?
 
    当要素和关系比较简单时,找出杠杆解是容易的;当要素和关系虽然比较复杂,但关系比较稳定时,找出杠杆解也是可以的,必要时还可借助电脑,用系统动力学的模拟方法来寻找。但是,当要素和关系很复杂时,尤其是要素之间的关系出现非线性、非连续、不确定和混沌时,这种方法就遇到很难克服的困难。有时我们不仅找不到杠杆解,而且无法确定系统基模。
 
    在应用系统基模进行系统思考时,还会遇到一个麻烦,这就是混乱度增加导致的灰箱操作、黑箱操作、管理屏蔽和管理禁忌,这导致三种情况,(1)无法确定系统基模,(2)找不到杠杆解,(3)找到杠杆解也无法实施。
 
    现在回到神奇科技公司案例的分析上,公司管理层为什么没有找到“交货期”这个杠杆解?如果他们知道“增强环路”和“调节环路”,是否就能找到“交货期”这个杠杆解?还有一个更基本的问题,“交货期”是不是杠杆解?
 
    其实,神奇科技公司的管理层并不是没有注意到“交货期”问题,行销经理曾定期把客户不满交货的情况向管理层反映。制造部门也承认交货期延迟只有在产能不足的时候才如此。
 
    问题的关键不在于管理层了不了解“交货期”问题,而在于他们对此事的认识。
 
    关于交货期延迟对销售的影响,他们认为:“我们的电脑功能无人能比,为了买我们的电脑,客户甚至愿意等候14周。我们知道延迟交货是一个问题,也正在努力找出对策,但是虽然如此,客户在拿到产品时,仍然是高兴的。”
 
    关于尽快投资产能才能解决交货期延迟的问题,他们认为:“是的,我们知道这是一个问题,但我们不能冒然决定重大投资,除非我们确定将有稳定的需求。”
 
     神奇科技公司管理层的这些意见有没有道理?
 
     我们假定该管理层是熟悉“增强环路”和“调节环路”等系统基模知识的,他们以此为前提进行系统思考,他们能有什么结论呢?
 
     当然,他们是会发现销售人力的规模—订单的数目—营业收入这种增强环路,以及交货期—滞延—销售困难度—订单的数目—欠货的数目这种调节环路的,如果仅此而己,那么,立即可以得到“交货期”这个杠杆解。
 
     然而,可惜的是,他们还发现了其它“增强环路”和“调节环路”,拿“交货期”来讲,他们发现,“我们的电脑功能无人能比,为了买我们的电脑,客户甚至愿意等候14周。”这段话里面,就包含另外几个“增强环路”和“调节环路”。
 
     交货期延迟—客户不满—逐步扩散—潜在客户产生信誉不好或效率不高的感觉—打击潜在客户购买该产品的决心—订单数目下降。
 
     产品质量好—交货期延迟—客户不满—逐步扩散—潜在客户产生产品供不应求的感觉—强化潜在客户对产品质量的信心—订单数目上升。
 
     产品质量好—交货期延迟—客户不满—有限扩散—强化产品宣传—潜在客户对产品质量的信心增强—订单数目上升。
 
     产品质量好—交货期延迟—客户不满—耐心解释,分轻重缓急解决—服务好的名声逐步扩散—潜在客户对服务质量的信心增强——订单数目上升。
 
    由于存在如此多的“增强环路”和“调节环路”,管理层当然不可能轻易地就认定“交货期”为杠杆解。这是由于要素间关系太多,环路太多而产生的决策困惑,可以称为复杂性困惑或混乱度困惑。
 
    神奇科技公司管理层不仅存在复杂性困惑,而且存在不确定性困惑。事实上,他们是知道只有尽快投资产能才能解决交货期延迟的问题,但他们不能冒然决定重大投资,除非可以确定“将有稳定的需求”。这是有道理的,任何新产品开发都有风险,市场需求千变万化,如果不能确定市场“将有稳定的需求”,冒然决定重大投资,可能造成更严重后果。这里至少有一对“增强环路”和“调节环路”。
 
     销售状况好—投资信心增强—决定投资—市场需求稳定或增加—销售状况继续变好—订单的数目持续上升—营业收入增加。 
 
    销售状况好—投资信心增强—决定投资—市场需求减少—销售状况变坏—订单的数目持续下降—亏本。
 
    还可以举出很多与此相关的“增强环路”和“调节环路”。由于存在众多的增强环路”和“调节环路”,即使神奇科技公司管理层认定“交货期”为杠杆解,他们也不可能冒然决定重大投资去解决这个问题,这里出现的决策困惑不仅是由于要素间关系太多,环路太多所致,而且是要素间关系和环路的动态、多变和不确定所致,故称为不确定性困惑。
 
    由此可见,神奇科技公司管理层的失误主要是由于要素间关系和环路太多,以及关系和环路的动态、多变和不确定所致的复杂性困惑和不确定性困惑。当然,看不清系统内存在的“增强环路”、“调节环路”、“杠杆点”和暗藏的时间滞延作用也是失误之一。
 
    以上讨论可推广到一般情况。
 
    由此可得到结论,当要素和关系比较简单时,或者虽然要素和关系比较复杂,但关系比较稳定时,应用系统思考是很有效的,但是,当要素和关系很复杂时,尤其是要素之间的关系出现非线性、非连续、不确定和混沌时,应用系统思考将会遇到复杂性困惑和不确定性困惑。
 
    从信息的角度,复杂性困惑和不确定性困惑都来源于系统信息量的巨大。从时代的发展来看,这种困惑对管理人愈来愈命运悠关。
 
    在当今世界,市场经济迅猛发展,电脑与互联网日新月异,管理人处在巨大的信息海洋中。一方面,管理人享用着无穷的信息资源。另一方面,大量的冗杂信息又不断消耗着管理人有限的时间和精力,干扰和破坏着管理人原来有序的信息、知识和思维结构,使管理人出现信息、知识和思维结构的混乱。
 
    冗杂信息的掠夺、干扰使管理人原来拥有的信息和知识的价值趋于零;茫茫无际的信息海洋使有用信息的寻找十分困难;信息的复杂使管理人不知如何组织信息;信息的不确定使管理人不知如何处理信息;信息的复杂和不确定使管理人不知如何进行正确的决策,于是一些管理人成了信息穷人。
 
    这是一个巨大的怪圈,管理人生活在信息爆炸的时代, 而却成了信息穷人!
 
    在信息和知识日益成为财富的今天,成了信息穷人,就意味着将被市场淘汰,而成为经济穷人。
 
    显然,要消除复杂性困惑和不确定性困惑,要走出信息爆炸时代的巨大怪圈,光有系统思考是不够的,我们应该从系统思考走向同态思考。
 
    第三节 实践与思考
 
    1.学习本讲,主要是要结合《第五项修炼》的学习进一步理解“系统思考”,了解系统思考的应用范围,重点弄清系统思考有什么困惑,从而为从系统思考走向同态思考准备条件。
 
    2.思考题
 
 (1)什么叫系统思考?
 (2)什么叫系统基模?
 (3)《第五项修炼》讲了哪九个系统基模?
 (4)“成长上限”基模是什么意思?
 (5)怎样应用系统思考来分析神奇科技公司的成败?
 (6)为什么神奇科技公司管理者没有注意到调节环路?
 (7)从系统思考角度看,神奇科技公司管理者的失误是什么原因?
 (8)从同态学看,系统基模表现的是什么关系?
 (9)当要素和关系很复杂时,系统思考会遇到什么麻烦?
 (10)混乱度增加会给系统思考带来什么麻烦?
 (11)除了《第五项修炼》讲的,神奇科技公司管理者还可能发现哪些“增强环路”和“调节环路”?
 (12)为什么说神奇科技公司管理者遇到了复杂性困惑?
 (13)为什么说神奇科技公司管理者遇到了不确定性困惑?
 (14)神奇科技公司管理层失误的主要原因是什么?
 (15) 系统思考的应用范围是什么?
 (16)复杂性困惑和不确定性困惑与系统信息量有什么关系?
 (17)为什么说复杂性困惑和不确定性困惑对管理人愈来愈命运悠关?
 (18)怎样消除复杂性困惑和不确定性困惑?
 
    3.实践
 
 (1)试着为神奇科技公司再找一些“增强环路”和“调节环路”。
 (2)选择一个企业,为该企业寻找尽可能多的系统基模,并寻找杠杆解。
 
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