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推动战略规划执行与战略创新

推动战略规划执行与战略创新

作者:
郝君帅 刘俊勇
来源:
《培训》杂志
2017/12/17 18:37
2007年5月,一则华联制药因药品质量致人伤残的新闻使长寿药业董事长栩颖陷入了深思:作为药品制造厂商,不仅要承担社会公民责任,更应当肩负起壮大中国民族医药的使命。然而,当前的一些情况却让她忧心忡忡:2007年1月,国家进行了第21次大幅度的药品降价,管理层也多次公开表示要继续挤压药品价格泡沫,外界普遍的看法是这样的降价还将继续。这无疑将极大地压缩制药业的盈利空间;同时,国际医药制造商也没有错过中国这样一个有潜力巨大的市场:瑞典最大的制药厂诺华制药公司在北京投资一千七百万美元,兴建了一座合资企业。美国第二大制药厂商默克公司07年向中国派去五百人的销售人员。而英国阿利斯康制药公司计划07年底把在华销售人员扩大到九百人。
 
医疗政策不断变化、外商来势汹汹,长寿如何能适应当今不断变化的环境和日趋激励的竞争,肩负起壮大民族医药业的责任?这样的一个30多年的老国企,如何能在机遇和挑战中做大做强?
 
许多公司都曾经面临过长寿药业类似的问题。竞争环境日益严酷,它们必须比以往更加清晰自己的战略,更加聚焦于自身的核心竞争力,并且将公司的战略迅速转化为全体人员的行动。然而现实当中,许多企业仍旧徘徊于战略制定和执行的路口,不知何去何从。
 
管理学大师亨利·明茨伯格曾讲过:“人们以为坐在办公室里,做一些分析,就可以制定出战略。咨询公司的出现,让情况雪上加霜。……咨询公司只能为你出一些点子,而不能为你制定战略……战略是在学习的过程中出现的”。他还指出:“CEO的作用不应是大声宣告‘我制定了一个绝好的战略’,他应该创造一种让战略性行动脱颖而出的氛围,把员工们的创意以及来自方方面面的信息综合在一起,经过战略性思考,将其兑现成新的业务”。
 
现在的环境比5年前亨利·明茨伯格提出上述论调时更加复杂,变化更加快速。如何确保企业以一种有效的方式形成正确的战略,并能够快速有效地执行下去,帮助公司在竞争市场上脱颖而出,是许多企业当前的一个难题。本文作者百年基业行动学习中心首席催化师郝君帅和中央财经大学教授刘俊勇之前在帮助企业制定和执行战略的过程中,探索出一种全新的模式SDAL(Strategy Driven Action Learning)——“战略规划执行型行动学习模式”,可以有效地应对上述难题,同时真正实现了明茨伯格所提出的“战略是在学习的过程中出现的”这一设想。
 
百年基业SDAL战略规划执行型行动学习模式
 
SDAL的主要结构是按照行动学习项目的模式,在组织内部组建由跨职能、跨层级的相关人员参加的行动学习小组,催化师给小组提供结构化战略分析和执行工具,由行动学习小组依据对公司使命愿景的理解,以及对公司所处环境的分析评价,聚焦出公司的战略规划,并通过战略地图将战略分解为相应主题,转化为相应职能的战略行动,同时建立起战略规划、执行、检讨修正的闭环式管理机制,使组织成为以战略为中心的组织。
 
百年基业SDAL具体实施流程见下图。
 
图1 百年基业SDAL战略规划执行型行动学习项目
 
整个流程包括两个阶段,第一阶段侧重战略规划研究实践,第二阶段侧重战略执行研究实践,每个阶段都涉及数个集中研讨和实战行动,而且二者交替进行。
 
SDAL战略规划执行型行动学习模式实施
 
组建行动学习项目团队
 
SDAL模式中,其核心在于按照行动学习原理进行项目的设计和实施,组建项目团队,并分配相应核心角色,这些核心角色是整个项目最终成功的关键所在。
 
发起人:是整个组织的最高决策层,他要深刻理解项目的重要性和复杂性,坚信战略规划执行的最优方案来源于行动学习项目团队而非外部的咨询顾问,他给行动学习项目团队提出挑战性目标,他为行动学习项目团队提供强有力的支持。
 
在长寿药业行动学习项目中,董事长栩颖始终是一位强有力的发起人,她个人有着强烈的使命和追求卓越目标的动力,在项目实施过程中,她不断挑战行动学习项目团队的目标,质疑行动学习项目团队的方案,同时从机制、流程、资源上为行动学习项目团队提供持续的支持。
 
督导者:受发起人的授权,全程跟进整个项目的进度,为项目团队提供及时的支持和帮助。在长寿药业行动学习项目中,董事会办公室主任刘总,受命督导整个项目,保证了项目的顺利进行。
 
外部专家:为项目团队提供战略分析和战略执行工具指导,帮助团队成员运用结构化思维工具思考公司的战略。在长寿药业行动学习项目中,本文的2位作者,还有另外几位专家,就承担起这样的角色,项目期间不断为团队成员提供方法工具使用指导。
 
催化师:催化师的核心职责是帮助项目团队高效研究问题、深刻质疑反思、并达成真正共识,同时在解决问题过程中,引发个人和组织的学习。在长寿药业行动学习项目中,百年基业行动学习首席催化师郝君帅主要承担了项目的催化师角色。
 
项目小组及组长:这是整个项目的核心,作为主要参与者项目团队运用外部专家和催化师导入的方法论,深入研究公司的战略规划、战略执行,并亲自将方案付诸实施,最终推动组织的战略变革。在长寿药业行动学习项目中,来自高层和中层的不同部门不同职能数十名员工组成了项目团队,他们既是方案制定者,更是方案的实践者。
 
催化研讨过程
 
第一阶段
 
在分析评估组织准备度与个人准备度基础上,运用战略五要素工具,分析研讨组织战略,将组织战略从领域、路径、差异化、轨迹和经济逻辑五个角度进行细化分解,形成指导公司行动的具体内容。具体工具参见下图。
 
 
2007年6月,长寿药业行动学习项目启动会召开,董事长栩颖做了动员演讲,之后在催化师引导下,行动学习项目团队遵循行动学习研讨规则,运用战略分析及战略五要素工具对公司战略进行了深入的分析和研讨,明确了公司的战略五要素,梳理了公司的产品线,统一了对“国际化”的理解。7月,项目团队召开了项目实施总结与反思会,进一步提升了战略清晰度,确定并发布了公司的战略。
 
第二阶段
 
基于第一阶段的成果,导入战略地图和平衡计分卡分析工具,开始执行公司战略的研究,绘制战略地图,分解成平衡计分卡,并和组织原有管理进行对接。
 
2007年9月,外部专家为长寿药业行动学习项目团队进行了战略地图/BSC理论培训,帮助他们建立结构化分析思路。与此同时,开始绘制公司级战略地图,对公司的关键成功要素进行了分析,并对这些因素用指标的方式进行衡量,形成了初步的战略地图/BSC。
 
2008年1月,在以往战略共识的基础上讨论了BSC四个层面的战略主题,为每个主题设定了指标体系,形成了公司级战略地图以及公司级BSC指标体系,并完成了各位副总对公司级指标的认领。针对所认领的指标,各位副总在外部专家和催化师的帮助下,带领自己负责的部门对各自部门的流程进行了梳理,找到了部门流程的关键节点、确定了部门的关键岗位,制定了部门级战略地图和部门级BSC。
 
 
2008年2月,公司各部门分别召开了部门级战略地图/BSC研讨会,会上对部门级平衡计分卡各个层面指标的支撑关系进行了评估,同时部门级指标对纵向的公司级指标的一致性进行了评估,对横向的部门之间的支持进行了协同度的评估,最终发布了部门级战略地图/平衡计分卡。
 
行动学习项目总结固化过程
 
通过完成公司级和部门级的战略地图/BSC,长寿药业将战略转化为了实际行动,实际执行过程中,一些与流程不匹配的制度在指标的实现过程中显现了出来,原来工厂职能式组织结构在新的运营机制下暴露出了协调不一致的问题,行动学习项目团队针对出现的问题,从系统的角度入手,通过制度流程的对接、组织结构优化等措施予以解决。同时,为了适应新的战略中心型组织特征的要求,董事会办公室专门增加了战略/BSC管理职能,用以协调和解决后续实施中所遇到的问题,最终形成闭环式战略管理机制。
 
百年基业SDAL战略规划执行型行动学习模式实施要点
 
  • 组织有强烈的变革需要,特别是组织的高层高度支持变革;
  • 变革发起自上而下,变革推动实施自下而上,战略规划执行的最优方案一定是来源于组织内部而非外部;
  • 跨职能、跨层级的行动学习团队构成,通过多样性保证了行动学习项目不存在组织盲区,团队研究的成果更加符合组织的实际需求,并更容易实施;
  • 高水平催化师可以帮助行动学习团队深刻质疑反思、达成真正共识、并顺利推进;
  • 结构化的方法工具可以帮助组织更加有效地思考和研讨;
 
结束语
 
经过2年多的SDAL历程,长寿药业成功地从一个传统的国企转型为战略中心型组织。在这一过程中取得了令人刮目的成绩:
 
  • 业绩目标得到较大幅度增长,市场竞争力进一步得到提升。
  • 企业管理围绕战略来进行,在公司内形成了“付出与回报成正比”的良性循环。
  • 公司组织结构从原工厂职能制逐渐转化为以生产、研发、营销、管理四个中心为主的矩阵式组织,顺利完成了公司组织变革。
  • SDAL模式使“问题”与“解决问题的方法”得到了统一,这一模式逐步成为组织内人员的思维模式和工作模式。
 
2009年,董事长栩颖有事外出2个月,后来本文作者与栩颖谈起此事就问:“您那么长时间没去公司,不担心么?”栩颖笑着说:“现在变革已经初步完成,战略管理和绩效管理系统也搭建好了,我不去,公司依然会在新的结构下运转良好,就像一艘大船,工人们都知道如何保养好自己负责的部位,不同单位之间相互协作,而我要做的就是为这艘大船掌好舵。”
 
副栏:
 
行动学习是20世纪50年代由英国学者雷格·瑞文思教授提出并发展成为一个完整体系的,其核心是“在做中学习”和“思考中学习”的有机结合,是通过一组人的集体实践和反思来深化认知,并解决复杂的问题。(详细介绍请参考《培训》杂志行动学习专栏的其它文章)。
战略五要素:是美国哥伦比亚大学商学院的汉姆布瑞克教授(Donald C. Hambrick) 和得克萨斯州大学商学院的弗雷德里克森教授 (James W. Fredrickson) 发展出来的一套组织分析战略的重要方法,明确指出完整的战略的五个核心要素:领域、轨迹、差异化、路径和经济逻辑;
战略地图以及平衡计分卡:是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长(Nolan Norton Institute)、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)提出并发展的一套战略执行体系,目前被世界各地的企业认同并付诸实施。
 
郝君帅 北京百年基业管理顾问公司行动学习发展中心 首席催化师
刘俊勇 中央财经大学管理会计研究所所长 教授

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