一、行动学习导入企业的三种方式：

 

　　经过多年孜孜不倦的努力，百年基业已经在多个行业实践了行动学习，积累了丰富的经验。经过多年的探索，我们总结出了行动学习导入企业的三大模式。

 

　　1．项目导入式

 

　　项目导入式是指，针对组织当中需要解决的难题/挑战、或需要创新领导力发展方法，由外部专业催化师和内部发起部门共同参与，在单一项目中设计实施整个行动学习过程，导入行动学习的概念体系，并在组织内进行经验分享的模式。

 

　　这种方式的基本模式如下：

 

    

 

    2．移植导入式

 

　　移植导入式是指，由组织高层发起，并选拔有潜质的培训师或其它组织成员作为组织重点培养的内部催化师。由外部专业催化师导入行动学习概念体系，将催化技术移植给内部催化师，并辅导内部催化师设计实施完整行动学习项目的方式：

 

    

 

    3．系统导入式

 

　　系统导入式是指，由组织高层发起，由外部专业催化师全程策划实施，从单点项目启动到多点项目推进，从组织导入行动学习体系到系统培养内部催化师，行动学习项目逐步从外部专家主导转向内部催化师主导，实现行动学习知识体系及实施系统的全面转移与内化。

 

    

 

 

　　三种导入模式由易至难，先后相承，逐渐深入，最终将行动学习落实到组织制度和文化层面之中，成为企业的DNA。

 

　　二、行动学习如何融入企业的DNA

 

　　行动学习作为提升个人能力、团队能力和组织能力的方法论，从而促进组织的战略落地和绩效的提升，其威力已经得到了许多企业的认同。但在企业实际中，行动学习如何实现从单纯的项目导入到植入企业DNA的飞跃，这是一个循序渐进的过程，大体来说，可以分为四个步骤：

 

    

 

    1、进行行动学习项目试点，将行动学习的威力显性化

 

　　据调查，77%的世界500强企业的人才发展中，都使用了行动学习的方式，但行动学习作为一种以实际问题为载体的提升能力的方法，其效果需要得到组织的认同。通过项目试点的方式，结合企业的实际问题，将行动学习的威力显性化，在组织内得到广泛的认同与响应，增强企业对行动学习的信心，无疑是一种风险小、收益大的方式，也是许多企业使用的一种方式。

 

　　在中国，华润集团首次将行动学习引入企业，现在，正如华润集团原董事长陈新华所说，“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分。” 行动学习已经融入了华润的DNA之中，这个融入的过程就是从试点开始的：

 

　　2001年5月，华润集团根据当时面临的情况，邀请被称为“中国行动学习第一人”的陈伟兰老师作为催化师，以“战略转型与组织变革项目”为切入点，将行动学习的理念导入华润，并在研讨过程中逐步摸索出了符合华润特色的行动学习模式，让全集团上下对行动学习的方式产生了信心。之后，行动学习开始在华润置地、华润燃气、华润万家等集团内企业进行试点推广，2007年之后，行动学习开始在全集团内部全面应用与推广。

 

    

 

    1、培养一批内部催化师队伍

 

　　“星星之火，可以燎原”。内部催化师是将行动学习植入企业DNA的火种，培养内部催化师是行动学习内化的一个必经阶段。

 

　　2010年，中粮集团由于“团队学习”（行动学习在中粮集团内部的称呼）促进组织战略的转型和新战略的落地而获得了哈佛《商业评论》“管理行动奖”金奖，内部催化师队伍在整个战略转型和新战略落地中起到了不可忽视的作用。

 

　　2005年，宁高宁董事长从华润来到了中粮，面对着主要从事进品口业务的中粮，宁高宁董事长意识到，企业变革需要全体员工特别是经理人的积极参与和共识，需要思维方式和心态的改变，提出了把培训作为抓手，牵一发而动全身，满足战略转型的系统要求，推动企业整体进步的工作方式，初期由他自己任催化师，之后，又请华润的专业催化师将催化技术移动到企业内部，培养了一批自己的催化师队伍。正是这批催化师队伍，将行动学习在理念在培训中、在工作中广泛应用，使团队学习“成为集团日常的工作方法，使中粮成为一所大学。”

 

　　目前，在中粮，宁高宁董事长是中粮的第一催化师，一把手是各单位的第一催化师，团队学习已经“从根本上改善了组织的工作气氛和习惯”，真正成为了中粮的DNA。

 

　　2、将行动学习与内部的人才发展制度结合起来

 

　　行动学习真正融入企业的DNA，必须将行动学习与企业内部的人才发展制度真正结合起来。在IBM，员工每年都会制订个人发展计划，其中就有项目参与或主持一项考核指标，该指标的完成直接影响到员工的升迁；在LG，每一级别的员工必须完成一定数量的项目，才可以升高一个级别；在华润，首批参加行动学习项目的人员大部分都得到了重用……

 

　　行动学习是一种很好的培养人才的方法。通过参加行动学习项目，参与者的能力会得到普遍的提升，所以，组织可以充分利用这一方式来培养人才，设计相关的发展通道，使参与者愿意将行动学习与自身的发展结合起来，从而使行动学习真正成为员工的思维方式和工作方式。

 

　　3、将行动学习当作一种工作方法

 

　　将行动学习当作一种工作方法其实是一种结果，是经过前三个步骤之后，企业发展的一种状态。目前，团队学习在中粮“是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。”行动学习在华润“从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯住实际成果），已成为企业组织发展的重要推动力量。” LIG项目（GE的一个行动学习项目名称）使GE创新与增长不仅停留在口号上，而是有了着力点，“创新和增长逐步融入到了GE的DNA之中”。

 

　　三、行动学习融入企业DNA需要具备的条件

 

　　行动学习要融入企业的DNA，必须具备如下条件：

 

　　1、高层要认同行动学习的理念和工作方式

 

　　行动学习由一组人通过共同研讨、反思并付诸行动的方式，促进问题的解决和能力的提升。在行动学习过程中，需要参与者具备平等开放的心态，积极参与、遵守承诺，才能最终取得预期的效果。行动学习要融入企业的DNA，也需要企业具备相应的“环境”。行动学习会给企业带来工作方式和沟通方式的转变，由过去的“命令——执行式”转变为“指导/催化——参与式”。这个转变，需要高层具有开放的心态，相信行动学习的威力，相信行动学习一定会给企业带来期望的变化，帮助组织实现战略，提升绩效。

 

　　2、高层要成为行动学习的推动者

 

　　高层不但要认同行动学习的理念和工作方式，而且要身体力行，践行行动学习的理念。韦尔奇为了推行群策群力，亲自挂帅，并与相应的负责人进行沟通交流；华润陈新华董事长本身就是第一期行动学习项目的参与人员；中粮的宁高宁董事长亲自催化研讨会议……

 

　　不但如此，高层还要积极推动与行动学习相匹配的各项制度，包括激励制度、考核制度、人才发展制度……，只有这样，行动学习才能真正植入企业的DNA，成为企业的核心竞争力，行动学习才不会只是“昙花一现”的流行词。

 

　　3、要具备一批认同行动学习，并具备相应能力的人才队伍

 

　　行动学习植入企业DNA，需要企业内部具备一批认同行动学习的理念，并具备相应能力的人才队伍。这批队伍可以是内部培养的，也可以是外部引入的，而且，企业还要为这批人才队伍创造条件，使他们能够真正发挥“火种”的作用。

 

　　结语

 

　　推动行动学习在中国的发展，是百年基业的使命所在。愿更多的企业应用行动学习，享受行动学习带给企业的硕果，期盼着行动学习能够融入更多企业的DNA，真正迎来行动学习在中国发展的春天！

 

　　郝君帅 北京百年基业管理顾问公司行动学习发展中心 首席催化师

　　曹慧青 北京百年基业管理顾问公司行动学习发展中心 顾问