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2010年中国企业行动学习调查报告

2010年中国企业行动学习调查报告

作者:
佚名
来源:
学习型组织研修中心
2017/12/17 18:37
        《2010年中国企业行动学习调查报告》是国内首份关于行动学习的调查报告。调查由本刊联合北京百年基业管理顾问有限公司共同进行。以下是调查结果的部分内容。
 
        65%的企业计划引进行动学习
 
        在此次受调查的企业中,有64%的单位或组织从未应用过行动学习,只有36%的单位或组织应用过行动学习。而在未应用过行动学习的单位或组织中,有28%的单位或组织正在引入行动学习,有37%的单位或组织打算在1?2年内引入行动学习,没有这个打算的只占到3%。
 
        正在引入或打算在1-2年内引入行动学习的单位或组织占到65%。从这一数据来分析,我们发现,行动学习作为一种新型的促进组织发展的方式,已经得到了大多数单位或组织的认可,未来行动学习会在更多的单位或组织中发挥其作用。
 
        高市场竞争的行业优先导入行动学习
 
        在应用过行动学习的企业中,电信服务业占25%、制造业占18%、 IT业占12%、多元化企业占12%、建筑与房地产开发占10%、金融与投资占8%、电力占6%、医疗保健及药物占6%、其他占3%。
 
        行动学习被认为是最有效的人才发展方式
 
        在调查中,我们还对“你认为最有效的管理人才发展方式是什么”这个问题展开了调查,其中排在前五位的是:行动学习(55%)、导师制(34%)、挑战性任务(31%)、轮岗(30%)、课堂培训(26%)(见图表1)。
 
 
 
 
        有75%的被调查企业认为,行动学习会成为中国企业主流的管理人才发展方式。
 
        在企业应用行动学习的初衷调查中,提升领导力/发展人才遥遥领先,占到了62%,其余理由按占比大小分别为:改善运营绩效(39%)、推动组织变革(33%)、加强战略规划与执行(26%)。另外,在调查中,有的企业还提到,促进文化落地也是其应用行动学习的初衷。
 
        行动学习给企业带来的价值可以体现在多个方面,此次调查中,企业认为带给自己的价值最大的前五项分别为:培养参与者的系统思维能力(65%)、有利于创建学习型组织(58%)、培养参与者的团队协作管理能力(53%)、解决企业面临的实际业务问题(49%)和培养参与者的沟通能力(43%)(见图表2)。 
 
 
 
        91%应用过行动学习的企业没有建立自己的催化师队伍
 
        要想将行动学习在企业内得以推广,一支催化师队伍的建立是非常必要的,但本次调查发现,只有9%的企业拥有自己的催化师队伍,91%的企业目前还没有自己的催化师队伍。绝大部分企业对于引入催化师培养项目的重要性缺乏认识,对其培养方法缺少思路。
 
        对于行动学习在组织内成功导入的建议
 
        明确目的    结果导向
 
        并不是所有企业都必须导入行动学习,如果只是为了赶潮流,把行动学习当成一次“运动”或“作秀”,那么这样的引入将收效甚微。行动学习不是简单地开一个研讨会或“纸上谈兵”,它真正促使参与者将所学系统地应用到实际工作中。没有清晰的目的和目标,行动学习就不可能成功。
 
        组织导入行动学习进行具体项目设计时,需要根据项目目的,从个人发展、团队发展、业务发展、组织发展多维度系统考虑,以保证项目设计的针对性和系统性。
 
        发动高层    选准时机
 
        导入行动学习从来离不开高层的支持和参与,华润、中粮的成功实践向我们充分说明了高层支持的重要意义。当行动学习导入时能以高层“夜不能寐”的绩效和业务问题入手,从某种意义上说,行动学习便成功了一半。
 
        因地制宜    体验先行
 
        我们建议根据行动学习认知度和准备度,企业应采用循序渐进的导入方式。无基础的可先采用引入行动学习体验课程的方式,再引入相关项目;对于有一定基础的企业也可先进行试点导入再进行系统导入。同时,可借行动学习工作坊的形式进行一些行动学习方法的体验,以强化对行动学习的认知与体会。
 
        系统设计    混合学习
 
        多家世界五百强公司的人才培养与发展实践证明,影响人才发展的因素主要来自于三个方面:70%来自于关键经历(根据人才的特点匹配相对应的、关键性的业务岗位或角色);20%来自于人际反馈(从同事、上级、或客户那里得到反馈和建议,实现自我提升);10%来自于培训教育(参与专业技能类的、通用管理类的课堂培训,获取知识和信息,实现个人提升和发展)。
 
        一个成功的行动学习项目除了融合除行动学习,往往还结合诸如测评、e-Learning、课堂培训、跨界学习、内外部论坛、教练反馈等多种人才发展方法,以保证项目设计方法的混合性与成果的有效性。
 
        狠抓跟进    促进落地
 
        行动学习真实的挑战来源于离开课堂后项目小组成员都做了些什么。但真实的情况往往是“群策单干”:课堂上小组研讨很热烈,课后实践却成为组长一个人的事,没有形成真正的团队学习。行动学习项目启动时需建立承诺,并加强项目管理与过程管控。
 
        注重反思    改善心智
 
        反思是对自己的思维过程和结果进行再认识的检验过程,它是学习中不可缺少的重要环节。著名组织学习专家阿吉里斯(Chris Argris)认为,“反思的技巧用于放慢思考的过程,使我们更能发觉到自己的心智模式如何形成,以及如何影响我们的行动”。阿吉里斯的合作者熊恩(Schon)经过长年的研究发现,“行动中的反思”使真正杰出的人士与众不同,成为终身学习者。
 
        在行动学习应用过程中,有些企业意识到了“行动”的重要性,但一味强调“行动”,追求行动的结果,却没有及时放慢脚步进行反思,忽视了通过质疑反思促进心智模式的转变的学习机会。其实,如果忽略“反思”的作用和环节,所谓的行动结果就只能是暂时的,是单环学习,很难取得长久的收益。
 
        队伍建设    内化移植
 
        行动学习需要精心的设计与准备,过程中需要专家的帮助和参与,需要有能力组织和引导参与者展开有效对话、进行有效反思的催化师。催化师不是直接告诉或教导别人,而是激活别人沉睡的智慧,引导别人贡献智慧并引导大家理解分歧、达成共识。优秀的催化师是行动学习成功的重要保证。
 
(《2010年中国企业行动学习调查报告》已发布,全文约20000字。欲了解该调查报告全文,请联系邮箱:caohuiqing@gene100.com或bjb@trainingmag.com.cn)

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