行动学习法最早是由英国管理学思想家雷吉·瑞文斯(RegRevans) 在1940年提出的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。瑞文斯将行动学习法概括为：L=P+Q，即学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P) 与解决关键性问题能力(Q)相结合来完成的。所谓行动学习法培训，就是通过行动实践进行学习，即在一个以学习为目标的环境中，以组织面临的重大问题作为载 体，学员以小组的形式对实际问题、任务和项目等进行研讨、分析和实地考察，形成对重大问题的解决方案，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

 

　　上世纪80年代，美国一些优秀的大型企业面临战略转型和组织变革，传统的培训、咨询、标杆学习等已经不能有效满足企业变革需求，霍尼韦尔、 GE、IBM、花旗银行、壳牌公司等领先企业开始探索新的培训方法，行动学习法开始得到广泛应用。2000年后，我国的华润集团、中粮集团、中国移动、华 为公司、李宁公司等也陆续开始采用行动学习法丰富完善管理培训体系。

 

　　与其他培训方法不同的是，四个导向决定了行动学习法的特点：

 

　　无论什么时候都可以用行动学习法吗？

 

　　行动学习法之所以只在大型企业，尤其是跨国型企业中应用，是因为相对于以往一科是一科的培训方法，行动学习法更加富有综合性和战略性，因此对运用此法培训的公司规模和发展阶段都有较高的要求。

 

　　选择行动学习法，企业应符合哪些基本条件呢？

 

　　1. 企业战略转型或者运营管理面临重大问题，比如从专业化向多元化转型、进入新市场、业绩大幅度下滑、管理团队跟不上公司发展、管理梯队出现断层、战略执行乏力、企业文化再造、组织结构再造、流程再造等等。

 

　　2. 管理团队综合能力需要上一个大台阶。随着企业的高速成长和规模的扩张，人才数量增加和能力提升远远不能满足企业发展的需要，很多企业出现“士兵当做排长 用，排长当做团长用，团长当做军长用”的拔苗助长现象。正如彼得原理揭示的，最后组织的各个层级都充满了不能胜任的管理者，从而阻碍了组织的持续发展。

 

　　3. 管理者已经掌握了一定的管理专业知识、分析和解决问题的方法以及比较丰富的管理实践经验，有变革意愿和创新思想。

 

　　高层领导的认可与支持重要吗？

 

　　行动学习一开始就是战略层面的问题。重大问题的提出、学员的选拔、过程的投入和结果的检验，都必须得到高层领导的认可和支持才能够进行，因此，领导层(特别是一把手)的重视和支持具有决定性作用。

 

　　在GE，杰克·韦尔奇始终把培训和人才培养放在自己工作的关键位置，他支持每年高达10亿美元的培训预算。《杰克·韦尔奇自传》中用了专门一章 来写“再造克劳顿维尔，再造GE”，他甚至认为，如果离开克劳顿维尔培训中心，他将不知如何领导GE。在21年CEO生涯中，他与18000多名学员面对 面交流过，直接传递了他的变革思想，也直接聆听了来自全球各地一线经理人的反馈，使得GE成为一个全球化的行动一致的公司。克劳顿维尔培训中心采用的一种 重要的培训方法就是行动学习法。

 

　　华润集团是国内运用行动学习法比较成功的企业，其董事长是行动学习法的主要推动者。前董事长陈新华认为：“行动学习是真正具有华润特色的组织发 展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”现任董事长宋林提出：“行动学习从解决企业难题入手，以业 绩为导向，已经成为企业组织发展的重要推动力量”。

 

　　如何选择有价值的问题？

 

　　提出一个好问题，问题就解决了一半。

 

　　企业的问题也可以分为两大类，一类是战略性问题，例如战略转型、组织变革、文化再造等等；另一类是运营性问题，例如营销战略、产品战略、成本控制、人才培养等等。

 

　　戴维·达特里奇在《行动学习——重塑企业领导力》一书中记录了1981年加入霍尼韦尔时，计算机行业正面临从大型机向个人计算机转型的关键时 刻，而霍尼韦尔作为一个大型机制造商，大多数管理人员却没有深刻意识到行业的深刻变革，他们听不进任何专家的意见，对变革充满抵触。

 

　　为此，公司总裁委派达特里奇和密歇根大学的诺埃尔·蒂奇教授设计和实施了一个“战略训练营”项目，也就是行动学习项目，解决总裁最为关心的问题，看看学员们作为个人和领导者如何面对这些问题，150多名经理分别参加了三次研讨会，前后持续三个多月。

 

　　“战略训练营”的效果包括：这些经理们终于打开心扉，勇敢面对之前刻意回避的新观点和新方法，他们甚至主动质疑公司的文化，希望推动变革；通过 反思、反馈、面谈和团队协作，破除了传统观念，重塑了经理人的思想；提出了许多关于公司未来发展的新建议。这些建议帮助霍尼韦尔做出了英明的决策，回到了 它的控制系统制造商的核心能力领域，并剥离了其他业务。

 

　　壳牌公司大多的行动学习项目属于另一种类型，都是以增加收入和减少开支为目标，是运营过程中需要立即解决的挑战，包括：把技术整合到工作设计和产品中、管理虚拟组织、管理全球化人才、工作的新方法、管理智力资本等等。

 

　　谁来指导？

 

　　项目的指导者(又称催化师)是行动学习成功实施一个关键的角色。达特里奇认为，理想的催化师是一个有着丰富业内经验的局外人，一个能够自如地在 跨职能群体中工作的人，一个有着极好直觉和高超沟通技巧的人。其一般应该具有多年管理工作经验、扎实的工商管理知识基础以及咨询、培训经历。

 

　　指导是一个独特的职能，也是一个独特的过程，指导的目的是加速学习和思考，设计和组织项目，控制方向、进度和氛围，连接项目与CEO，提供反馈，鼓励总结反思。指导者经常采用360度评估反馈来让学员更好地认识自己和组织，促进自我变革。

 

　　行动学习等式

 

　　上世纪4 0年代，英国管理学思想家雷吉·瑞文斯(Reg Revana)提出了“行动学习”的概念，并将其引入到管理发展领域。1971年，瑞文斯出版了《发展高效管理者》一书，正式提出了行动学习的理论和方 法，还总结出了一套公式：L=P+Q，即学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与解决关键性问题能力(Q)相结合来完成的。

 

　　行动学习发展到今天，已经被领导者们赋予了新的定义，而那个著名的等式，也被增加了一些要素。

 

　　AL=P+Q+R+I

 

　　行动学习=结构化的知识+洞见性问题+深刻反思+执行应用

 

　　其中：

 

　　AL——ActionLearning：行动学习。

 

　　P——ProgrammedKnowledge：结构化的知识，是指已经“成形”的思路和方法，属于专业知识范畴，这是整个行动学习开展的基础。

 

　　Q——QuestioningInsights：洞见性问题，是指通过洞见性问题，对已有的知识、经验等进行质疑和探寻。

 

　　R——CriticalReflection：深刻反思，在质疑探寻基础上，对自我心智模式进行反思，来促进行为的改变。

 

　　I——Implementation：执行应用，是指在质疑、探寻、反思形成新的认知后，在具体情境中进行实施应用。

 

　　资料来源：百年基业管理顾问有限公司《行动学习应用手册》

 

　　尽管向员工直接提供问题的答案经常被视为是完成任务的最有效率的方式，你可以用另一种更有附加值的方式回应——向员工提出正确的问题，帮助人们自己去找到最好的解决方案。