“到目前为止，这个订货指导工具箱我们一直还在用。每两季订货会我们会根据各方信息更新一次。”李宁(北京)体育用品商业有限公司鞋产品销售部经理于淼谈及这个5年前开始的行动学习项目，依旧神采奕奕，“这真的是一个历久弥新的项目，关键是它真的‘有用’。”

 

　　提问阶段：如何为客户指导采购

 

　　按照于淼的介绍，他所在的产品销售部是2005年之后成立的新部门。为什么会成立这样一个部门呢？有一次，CEO张志勇走访长春、哈尔滨的门店，发现这两个气候并无太大差异的地区的店铺里货品却很不相同，而且卖出的效果也不一样。于是，问题来了：为什么在我们那么多的货品中，大家订货的差异会那么大？究竟应该如何更合理地指导客户买进货品、卖出产品，保证它更高的效率？如何能根据当地市场、需求、气候等特点给客户更合理的购买指导？“这其实是客户自身的能力，也就是买手的能力。但我们希望通过我们的梳理和指导，可以让他们更高效地订货。”于淼说，“按照老板的意思，我们就成立了这个产品销售部，并组建‘李宁商品采购工具箱’行动学习项目小组。参与成员有资深的销售领导、客户买货方的代表、我们的销售代表、产品经理、渠道管理等相关部门的负责人，是一个20多人的小组。”

 

　　“买手”角色非常重要，在时装公司更甚。通常，他要懂设计、商业、空间陈列、零售，精于计算和生意控制。而运动品牌服饰，还要结合一些产品的功能特点、各大赛事等多方考虑因素，才能构成比较合理的采买计划。“在以往的订货会上，都是各家自己按照去年销售情况和买手经验，进行下季的采买计划。其实中间的很多工作是非常繁琐的，比如数量的调整，如果没有一个电子系统来帮助，工作量还是相当大的。”于淼介绍。

 

　　截至2009年年底，李宁公司财报显示，全国特许零售店铺为6854家。如果能借助某个项目的推进，既帮助了客户更有效地卖货，又能深入去了解客户需求，岂不是一举两得？

 

　　操作阶段：“内外专家+市场实调”

 

　　于淼介绍，这个“工具箱”就是一个按订货前、订货中和订货后几个模块构成的买手手册。只要输入气候带、城市、去年的销售数据，并且店面在80?120平方米，系统就会自动生成对进货数量、款式等方面的建议。但这并不是工具箱第一版就有了的。“工具箱里的内容是始终动态改善的。比如气候带的这个，也是经过两三季订货会后磨合出来的。”于淼说。

 

　　“整体来说，我们的头脑风暴会讨论流程也是按模块来进行。我们把货品管理分成几个部分，订货前应该准备什么、订货中要分析和算什么、订单与计划不同如何调整、如何总结。大家为每个模块发表自己看法的时候都用贴条的办法——写下自己的想法，贴上去。会后，相同的合并，不同的整合，效率也很高。”于淼说，“我们的很多项目，学习中心都会提供建导(催化)指导。久而久之大家就不看了，因为融入到血液中去了。这样的建导手册是可以帮助大家提高头脑风暴会议的效率的。在我们的这建导手册上，会细致到如果会上发上冲突，彼此需要用什么话来缓和气氛。”李宁(中国)体育用品有限公司学习中心学习发展顾问潘湘介绍，“建导会议中的主持人很重要，把握节奏和效率。我们在内部已经培养了很多这样的人。”

 

　　据潘湘介绍：“在我们建导会议的流程中，我们会先为要讨论的项目流程建议时间和一些规定动作，目的是希望会议可以快速高效。”潘湘以“工具箱”这个项目为例，给我们看了一份2005年8月22日的建导会议流程文件。

 

　　根据气候带订货的功能生成，也是一个逐步的过程。“我们主要的客户是来自二三线城市的店面，多数情况是一个老板有三四个店，店员负责收货发货、日常维护促销就差不多了，真正管货品人在短时间很难被培养。如果我们能给出一个比较简单有效的划分依据，会给他们更合理的进货建议。”于淼说。

 

　　一开始，关于气候带到底有几个的意见并不统一。大家只是在听取公司负责销售的老总的建议下考虑气候问题——中国太大，气候差异的确是个问题。但就是分东南北还是更细致，大家产生了分歧。“老同志用自己的经验告诉我们是一定要分得更细一些，不仅仅是南、北、东。”于淼说，“在12月哈尔滨街头穿着在北京能过冬的棉鞋，只要一分钟，就知道什么是冷了。东北、华北是要区分开的。西南——云贵地区气候也有自己的特点，跟广东这种南方程式也不同。其实，实际经验也告诉我们，三个区域是有些粗线条了。于是华北、东北、华南、西南、东部5个气候带的事情定性了。”

 

　　接下来是定量——这几个气候带从哪里划线，比如广西划分华南还是西南？大家在听取老同志的建议之外，还是找来了国家气象局5年的气象数据。帮大家做了时间点的分析，从立春温度、冬至温度、节气降水量、温湿度等多方面划出了几条线。

 

　　这并没有结束。划好之后，大家建议应该去实地看一下是不是这样的。他们从西安飞到长春，途径天津，去到当地店面走访落实。比如同样是平纹抓绒帽衫，长春的店最好8月就能摆出来，9月不到就开始卖了；到华北地区，9月才开始卖；东区会需要到10月；南区则索性不需要这样的产品。通过这样的实地调查，看这样的划分跟产品上市是不是有很明显的差异，去调研发现定义的过程。

 

　　同时，在这个工具箱中还有一项是店面产品结构的生成。“在开始，我们只是按区域给客户产品结构建议。但后来也细致到了此种结构——形象款、基础款、搭配款下应该有些什么具体款式。”于淼说，“我们会告诉客户，形象款购货度不要太深，够陈列量、维持3个月销售就可以了。搭配款应该针对80?120平方米店面的特点选择一个重点色系。这些也并非我们拍脑门想出来的，是每次订货会之后，分析客户的要求和反馈，及时吸收到我们的工具箱中。”

 

　　于淼还记得2007年一个南方的客户跟他说粉色男款量走得不错，希望多定一些。于淼多少还是有些惊讶的，并希望对方也慎重。但其实，那年粉色男装就是很流行，甚至如果哪个男孩子衣橱没件粉色的衣服就太OUT了。这都是买手的眼光，要知道2007年的款是2006年就要订货的。这样的信息其实都会被综合到“工具箱”中。于淼认为，这也是为什么这个工具箱做了5年到现在依然还很有生命力的原因。

 

　　为了更好地培训客户和提升内部水平，李宁公司专门请了一家做服装行业零售管理的咨询公司。“老师是一个在美国时装学院学习、后到日本时装公司实际操盘，并到国外公司拓展市场的人。他主要的工作是帮一些国外的时装品牌在中国规划。”于淼说，“系统学习的好处就是帮你清晰地梳理思路。有些是你以前知道的，有些是只有概念但不知道为什么的，还有一些是根本不知道的。这对我们内部的人的提升也非常大。尤其是我在内部听了两次，又跟着其他区域的听了三次。把老师的课件结合我们公司的实际，成为了我们的培训资料。然后我们再会给客户的买手讲。因为老师的课件比较多的是时装的，我们根据运动产品特性做了调整。”

 

　　这些细节帮助李宁和客户建立了结构的概念和组合比例(这是款式量的建议，不是货品数量的建议)：形象款占款式数的30%?40%， 数量则是基础款平均定量的1/3；配款基本是40%?50%的款式数；基础款，只是款式数的20%?30%，是平均定量乘于2或者乘于3的量，这部分产品切得忌铺宽拉得深——铺得宽容易缺货，拉得深没有意义。这些都是逐步帮助客户建立起来的。

 

　　成果阶段：一个便利的工具箱

 

　　“现在，你只要输入区域、采购总金额和历史数据，这个系统就会自动生成衣裤数量比例、鞋数量比例、男女、号码等。如果你的区域没有相关历史数据，我可以提供我这里能拿到的数据，放在其中。 如果你所在的市场比较独立有特点，那就放入你的数据。系统会自动生成给你今年的采买计划。”于淼说，“我们这个系统还能自动生成结果分析报告。这对需要跟老板汇报工作的买手们来说，也是个很好的工具。在有一次的订货会上，我们因为后台数据一点小问题，这个‘李宁商品采购工具箱’要到订货会当天晚上才能给到客户。结果，上午发放‘工具箱’的同事的电话就被打爆了。直到那时候，我才真的意识到我们做的这个工具被大家接受并且认可了。也知道这个工具对指导大家进货、进货实施非常有帮助。而且据我了解，目前行业里可以做到帮客户订货的，就是李宁。”于淼说到这里也很是自豪。

 

　　与很多行动学习体验类似，因为项目中有不同成员的加入而让彼此都看到了对方的工作，知道了曾经“不以为然”的事情。“比如我们做产品计划的人曾经认为，帮客户分清楚结构就可以了，早到了一两个星期的话在库房里多存两个星期不就可以了吗？但供应链总经理的加入让我们知道，如果全国的货都是提前两个星期，公司要为此提前付款多少、多付多少运输费、造成多大仓库压力、出货速度要慢多少。在库天数少两天，省下来的利息也是上千万的。这些‘细微末节’都是我们大家能学到的。”于淼笑着说，“当然，这对我个人成长和职业成长也是有帮助的，能把我做买手的经验、思路、学到的东西梳理清楚。 就好像你有很多武功绝学，但不知道在什么时候怎么用、怎么组合着用。同时，在一个平台上，把这些经验积累变成他人能用的东西，给后者带来价值，也挺有成就感的。”

 

　　行动学习不仅能够应用于领导力、组织和战略等层面，甚至可以为企业带来实际的营销收入——这就是业绩型行动学习。