人类为了生存和发展，每一个人、每一个团队、每一个家庭、每一个组织或国家都离不开学习，而且都拥有一个共同的学习方法。如果没有这个学习方法，即使是最强大的政府，最成功的组织，最有影响力的领导者，都将会是昙花一现；相反，如果这个学习方法很好地被运用，它可以为我们社会及生活的方方面面带来巨大的成功。但是，我们对这种学习方法知之甚少，总是忽视它的存在，低估它的潜能。
    这种学习方法就是行动学习（Action Learning)。

    什么是行动学习

    行动学习是组织用来解决现实问题，同时开发组织成员技能的一种组织变革方法。该方法关注小型团队在解决组织现实问题的同时获得的学习成果及学习方法如何使团队成员和组织从中收益（见图表1)，使组织全面转化成为“一个学习系统”。

    行动学习经常被人们与案例学习相混淆，甚至混为一谈。虽然两者都是借助于某一管理问题或事件，运用结构化的理论和方法对问题或事件进行分析研究，从而使分析研究的过程和结果都成为学习的一部分，但是行动学习发生在企业组织的现实经营管理中，而案例学习则是商业教育特别是MBA课程的理论拓展。行动学习的目的是通过管理理论和方法的具体实践，创造企业的绩效和能力； 案例学习的目的则是通过管理理论和方法的沙盘推演，强化个人的商业认知水平。因此，行动学习与案例学习具有下列显著不同点（见图表2)。

    行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效地解决现实存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。因此，行动学习可以表述为以下公式：

    AL=P+Q+R+I
    Action Learning：行动学习
    Programmed Knowledge：结构化的知识
    Ask Insightful Questions：质疑（问有洞察性的问题）
    Reflection：反思
    Implementation：执行

    根据上述对行动学习方法和原理的描述，可以得出行动学习需要具备的基本要素或条件有以下六个方面：
    1.组织中需要解决的一个现实问题，而不是一个已经发生的案例或虚拟的假想。
    2.建立一个学习小组，根据行动学习的目的侧重点，由相应的人数的成员组成。
    3.质疑和反思的流程，需要运用科学的工具激发小组成员通过质疑发现问题的能力，借助反思检验自己的内心假设，从而改善个人的心智模式。
    4.采取行动的承诺，没有行动及行为的改善，就没有学习的发生，也就没有最终绩效的提高。
    5.对学习的承诺，包括个人学习以及组织学习两个层面，这是学习者成为行动学习的主导者的先决条件。
    6.行动学习小组必须配备专职行动学习催化师，催化师是行动学习流程的促进者，而不是行动学习中需要解决的问题的职能专家，因而催化师不是行动学习小组的成员。

    行动学习在企业中的应用

    英国学者雷吉·瑞文斯（Reg Revans）在1940年代开启了行动学习的先河，并将其应用于英格兰和威尔士的煤矿业的培训。1965年他离开英国到比利时为高级管理人员组织管理培训课程时，首次把这种学习方法引入管理发展的科学学术领域。瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。1975年，瑞文斯返回英国，运用同样方法为英国电力公司开办了管理发展培训课程，再一次验证了行动学习的神奇效果。从此，行动学习开始在一些组织，尤其是企业中得以尝试和发展，大多数尝试过行动学习的管理者都承认行动学习是实现组织效率的强有力手段。

    伊恩·麦吉尔（I. McGill）在行动学习领域进行了广泛的实践与研究活动，指导了多个领域的行动学习活动，其著作《行动学习法》总结了行动学习的规律性，该书多次再版，堪称行动学习的宝典，使他确立了自己的行动学习大师的地位。20世纪90年代末，Michael J. Marquardt将行动学习应用集大成于《行动学习进行时》(Action Learning in Action)。根据Marquardt的研究，行动学习在企业组织中有五个应用领域：

    1.解决现实的管理问题 系统性思维方法，解决问题的流程，解决问题的陷阱。
    2.创立学习型组织。学习型组织的紧迫性，学习型组织的特点，学习范式的演变，行动学习对学习型组织的贡献，学习型组织的五个子系统。
    3.建设团队。建设一流团队及其技能，团队学习和学习型组织。
    4.开发领导力。21世纪领导者的角色以及相应行动学习相应的辅助方法。
    5.开发个体技能。个体技能开发的流程，行动学习开发个体素质和职业。

    以上五个领域的应用只是使用行动学习的目的可能会有所侧重，但解决组织的现实管理问题和能力开发（个人及组织）始终贯穿于学习过程中，从而有效地解决了长期困扰企业在人力资源开发方面的难题：企业的培训是基于学习范式还是基于绩效范式？行动学习从理论和实践两个方面都圆满地回答了这个问题：既能解决现实问题改进当前绩效（生存)，又能通过调动组织成员的主观能动性获得能力的提升以实现未来远景（发展)。

    行动学习作为一种现代企业普遍使用的学习方法，激发和加速了个体，团队，流程及组织的变革，成为企业人力资源开发的重要途径，其影响和成果是多方面的，而对企业领导力开发的贡献最为杰出。领导力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在1998年对全球350多家企业的领导力开发问题进行了研究，在《领导力开发指南》的开篇列出了领导力开发计划所共有的一些关键内容，这些内容是每个组织成功实施领导力开发的重要“原料”。行动学习被列在第一位（见图表3）！

    行动学习在中国

    如果追寻行动学习的哲学思想源头，我们很容易从两千多年的灿烂中国文化中发现诸如《论语》中的“学而不思则罔，思而不学则殆”(质疑和反思)、“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之”(团队学习）等行动学习的思想火花，但可惜未能成为科学的方法论用来指导学习活动的实践。行动学习真正进入中国是在上个世纪九十年代，主要通过三种途径得到应用和发展并形成相应的特色。

    政府组织对公务员的培训和中央企业作为管理工具用来提升企业绩效

    国家行政学院陈伟兰副院长在《国家行政学院学报》2002年第3期发表了题为“行动学习法在我国公务员培训中的实践”，总结和回顾了行动学习在中国的政府组织的最初引进和实践。早在20世纪90年代任职中组部培训中心主任时，陈伟兰就注意到了行动学习这一科学的学习方法论，并成为引进行动学习的发起人，她在文章中回顾到“1998年，中组部培训中心根据我国的国情，将这一方法用于甘肃省等西部贫困地区省份的中高级公务员的培训与发展项目，并在实施过程中作了部分改革，使其更适应我国的体制与文化，特别是适应我国贫困地区的情况。该项目的实践，为推动地方政府职能转变，开发中高级公务员管理培训的新技术及推动省级机构人力资源管理政策现代化方面，做了重要尝试。”之后，在内蒙古和四川等省份的一些公共管理大型项目中也开始运用这种方法，进行重大问题的研讨和中高级领导干部能力的提升。从2007到2009，中央组织部批准了中德合作广西行动学习三年期培训项目，该项目每年选择一个影响广西经济社会发展的重大问题作为专题，运用行动学习法，组织学员边学习培训，边行动实践，达到既培训干部又推动工作的目的。项目第一专题“广西职业教育充分发展研究”已于 2008年10月结题，项目第二专题“区域经济合作战略下的广西物流业发展研究”于2008年6月启动，各项工作正按计划顺利开展。“广西中小企业发展研究”是该项目的第三专题。

    2008年5月21-23日，中组部培训中心在北京举办了“行动学习专题研讨班”。陈伟兰作了《行动学习法在中国的实践与创新》主旨演讲，在总结十年行动学习经验的基础上，明确了行动学习未来的发展方向。一是要深化行动学习的基础理论、基本原理研究；二是注重行动学习的操作方法创新，探索行动学习的多样化形式；三是探索行动学习向制度化方向发展。在将行动学习制度化努力方面中央党校将行动学习列为四种主要学习方法之一。

    培训机构：本土培训机构后发先至

    行动学习法在国外已经是一种成熟的学习方法，企业在加速学习和提升绩效的平衡中更偏向加速学习，偏重于能力特别是领导力的开发，但是国内企业的实际情况恰恰于此相反，重企业绩效改进，轻人员技能开发。因此，当海外培训机构按照他们在国外的模式在中国推广行动学习时，其接受程度可想而知。所以，现在只剩下国外的商学院在中国的分支机构（如荷兰商学院BSN）还能够坚持在MBA项目中使用继续使用行动学习法。

    本土培训机构的后发先至可以从两点可以得到验证：一是以张鼎昆博士为代表，最早接触国外行动学习理论和方法的先行者，已经充分吸收了国外行动学习的理念（出版了《行动学习：再造优势的秘密武器》)，进入与中国企业具体实践相结合对行动学习进行创新的阶段（创立了“中国行动学习网”)。在该网站上，越来越多理论研究，案例分享更具本土特色，体现了创新的势头。二是以唐长军为代表， 2009年发布了《优势领导力蓝皮书》，标志着本土领导力培训机构从单纯的培训提供商向领导力开发系统集成者的华丽蜕变。改变了没有领导力素质模型和360测评技术时，行动学习只能局限于绩效改进的状况，真正能做到学习与改进绩效并举，使行动学习价值最大化。

    跨国公司行动学习体系已趋成熟，影响开始向外辐射

    今天，在中国的行动学习主力军非跨国企业莫属，它们每个公司的名字都耳熟能详。跨国公司的全球领导力开发系统一脉相承，自成一体，唯独行动学习成为所有领导力开发项目中共同的不二法门。无论是GE 的“群策群力”，还是花旗银行的“团体挑战”，几乎都离不开行动学习这一万能的学习方法。
    与政府组织（包括央企）和培训机构不同的是，因为跨国企业采用诸如六西格玛等科学管理技术来改进流程，提高绩效。行动学习的第一目标是加速领导力开发，然后才是解决管理问题。这一显著区别，恰恰保证了行动学习在领导力开发方面的最高效用。

    一个不容忽视的事实正在悄悄地发生，随着跨国企业在中国迈入十年乃至二十年，由于职业发展的原因，一些跨国企业的专业和管理人才选择离开外企，或自己创业，或进入本土企业，相应地将跨国公司的先进的管理和学习理念向外传播。其中必然包括行动学习这一“世界级企业变革的秘密武器”。
    行动学习进入中国已有十个年头，虽然已扎下了根，得到了应有的地位，甚至让人们产生了过高的期望，但要真正成为组织的变革“器官”，还必须解决一个非常关键的问题，胜任力模型的建立和定量测量，应为这是行动学习的起点也是行动学习的目的。

案例：行动学习在3M全球领导力开发中的应用bbGaM

    3M在其百年创新的历程中，形成了独特的领导力开发体系，为公司的最高执行层，全球业务部和众多的子公司持续培养了有才能的各个阶层的领导群体，而行动学习被创造性地嵌入于所有的领导力开发项目中发挥了不可替代的作用。

    根据不同层级的领导力开发项目，行动学习培养的对象、项目及周期相应变化。由全球CEO发起的领导力项目，旨在培养全球业务部总裁及分公司总经理领导力，解决全球性的管理课题，行动学习周期为12天；全球业务部执行副总裁发起的领导力开发项目，旨在培养地区事业部总经理领导力，解决全球性业务课题，为期9 天；地区副总裁发起的领导力项目，旨在培养分公司业务部经理领导力，为期7天；分公司总经理发起的领导力开发项目，旨在培养分公司部门经理领导力，为期5 天。

    三天半的结构化理论学习涉及的题目有变革、创新、战略、财务和领导力，项目会邀请著名商学院教授讲授管理的前沿内容，如战略领导力（变革周期的管理）和领导力的决策机制，使未来的领导具有外部性和前瞻性思维。一项颇具特色的授课机制是“领导—教—领导”。从公司的全球CEO、执行副总裁、事业部副总裁到分公司管理团队，每一名现任领导者都必须在相应的领导力开发项目中亲自授课。今天的领导者教明天的领导者，对于振奋未来领导者的士气，拓展他们的远景和提高他们的业绩而言，都是非常必要的。所谓教学相长，一个人在教别人时，往往自己学到的最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能从分发展自我；在努力培育别人的过程中，领导者才能自我发展，提高对自己的要求；如果所有杰出的领导者，都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑，这将不仅是一种培训机制，更是持久的领导力文化的传承。

    个性化学习建立在对学员领导力360度反馈的基础上。所有学员在参加领导力开发展项目之前，必须完成基于公司领导力素质的360度测评，找出每个人在领导力方面的强项和弱项，然后自己制定相应的改进方案。改进方案必须具体到某一可观察行为的改变，这样，在行动学习过程中，催化师和小组成员能够有针对性的进行辅导和督促，强化行为的改变，使团队协作过程中，团队成员的强项得到充分发挥，弱项也得到避免或改进。

    在行动学习阶段，为了确保学习的目的，围绕行动学习的六要素作出如下详细安排：

    1.现实问题：为了体现加速领导力开发目的，该行动学习问题相应拔高一级，比如说部门经理要解决的将会是总经理层面的课题。课题适当拔高具有挑战性，其重要的作用是能够激发学员的主观能动性，使他们感觉到组织对他们作为未来领导者的期望，增强自身的使命感和学习的承诺。

    2.学习小组：小组一般由12〜15人组成，一方面是为了遵循无领导团队互动原则，更重要的是模拟未来领导团队的管理幅度。还有非常重要的一点，为了突破常规思维，达到质疑和反思的目的，团队中的成员必须与要解决的课题无直接业务关系。

    3.质疑和反思的流程：在行动学习的过程中，团队互动必然会产生各种各样的问题和矛盾，团队需要直面这些现象，因而在痛苦的过程中体会到自身领导力的缺陷，从而自我意识到并接受和强化相关团队建立技能、倾听技巧、提问题技巧、头脑风暴、深度对话和团体决策技能的训练，当然个人的强项在行动学习过程中也得到体现、承认和加强。

    4.行动的承诺：行动学习的成果必须向CEO及其执行团队正式汇报，每一个团队成员都必须回答执行委员会的质疑，没有任何例外。加上催化师对行动学习的全程跟踪，对照学员个人改进计划观察其行为，定期给予反馈和辅导，学员在此强化训练环境中，一定会采取相应的行动，从而发生行为的改变，导致学习的发生和绩效的提高。

    5.学习的承诺：在行动学习的强化环境中，个人的技能首先得到提高，然后产生团队学习，再次上升到组织层面的学习，最终同时完成行动学习的课题，展现学习成果，达到学习范式绩效范式的平衡。

    6.专职行动学习催化师：每一行动学习团队配备两名专业催化师，在全球化领导力项目中要特别考虑催化师的文化背景的搭配，这会非常有助与团队出现文化冲突时的辅导介入。